Die Deutsche Bank hat es gemerkt. Und in der Schweiz so?

Von Prof. Dr. Nils Hafner

AHA! Habe ich mich in meinem letzten Blogbeitrag hier auf dem Retail Banking Blog noch darüber ausgelassen, dass die schweizerischen Retail Banken offenbar komplett unrealistische Erwartungshaltungen bezüglich der Zukunft haben, kommen jetzt die Einschläge immer näher. Zwischen Weihnachten und Neujahr hat nämlich Jürgen Fitschen, Chef der Deutschen Bank, ein bemerkenswertes Interview gegeben. Er führt aus, dass die Deutsche Bank wohl „in Zukunft vermutlich nicht so sehr gegen andere Banken und Sparkassen konkurrieren werde, sondern zunehmend gegen die Microsofts und Googles dieser Welt“. Fitschen begründet das im Interview mit der Börsenzeitung wie folgt: „Diese Unternehmen wissen aufgrund ihrer riesigen Datenbasis viel mehr über die Bedürfnisse ihrer Kunden, als Banken es jemals erfahren werden, und können dadurch Dienstleistungen sehr gezielt anbieten.“ Eben!

Interessanterweise setzen viele Berichterstatter diese Aussage gleich mit der Ankündigung eines umfassenden Cost Cutting Programmes. Das ist nur teilweise richtig. Zum einen macht der Co-CEO Fitschen deutlich, dass man angesichts veränderten Kundenverhaltens und wachsender Bedeutung des Internets wesentlich gezielter Personalressourcen freisetzen würde als bspw. die UBS. Andererseits geht es um eine Konzentration der Mittel. Denn: Die Deutsche Bank gilt als eine der vier systemrelevantesten Banken der Welt, sie unterliegt bezüglich Basel III besonderen Anforderungen in Bezug auf das zugrunde liegende Eigenkapital. Diese Anforderungen sind ohne eine adäquate Unternehmens-Strategie nicht erreichbar. Und gerade das interessiert unter dem Blickpunkt der Kundenorientierung: Nach einem Bericht der Neuen Zürcher Zeitung vom Samstag, strebt die Deutsche Bank durch „Prozessindustrialisierung“ die Position in ihrer Branche an, die VW in der Automobilbranche inne hat. Das bedeutet einen hohen Grad an Abwicklungsautomatisierung, hohen Grad an Geschwindigkeit, aber auf der anderen Seite auch einen hohen Grad an Kundenwissen und die operative Möglichkeit, aus diesem Kundenwissen auch etwas zu machen. Das versetzt ein Unternehmen in die Lage, auch mit niedrigen Margen langfristig profitabel und nachhaltig zu arbeiten. Dafür muss man auch keine Aldi-Strategie fahren, wie es in der Schweiz Raiffeisen praktiziert.

Festzuhalten bleibt: Angesichts solcher Überlegungen befindet sich die schweizerische Retail Banken Branche noch in der betriebswirtschaftlichen Steinzeit. Man wird sehen, wie lange „wir“ uns das leisten können.