Von Prof. Dr. Andreas Dietrich und Dr. Reto Rey

Bei der diesjährigen Konferenz „Innovationen im Banking“ am IFZ haben wir mit zehn Referentinnen und Referenten spannende Entwicklungen im Schweizer, Deutschen und Britischen Bankenmarkt diskutiert. Die Konferenz konzentrierte sich auf die Themen Banking Infastructure, Data driven Banking und Touchpoints. Dazu wurde die digitalste Retailbank im Privatkundengeschäft ausgezeichnet. In unserem heutigen Blog fassen wir die wichtigsten Aussagen zusammen.

Abbildung 1: Impressionen der Konferenz

Begrüssung und Vorstellung der Studie «Die digitalsten Retailbanken der Schweiz»

Prof. Dr. Andreas Dietrich, IFZ der Hochschule Luzern

• Andreas Dietrich stellt die Studie «Die digitalsten Retailbanken der Schweiz» vor, welche die Hochschule Luzern in Kooperation mit e.foresight erstellt hat. Eine Zusammenfassung der Studie finden Sie hier.

Building an award-winning bank – the perfect marriage of culture and technology

Nida Sattar, Head of Product – Payments, Allica Bank und

Paul Payne, CTO of SaaScada

• Allica ist eine sehr schnell wachsende Challenger-Bank aus England und fokussiert sich auf etablierte KMU mit 5 bis 250 Mitarbeitern.
• Der Aufbau eines Kernbankensystems auf der grünen Wiese war für die erst fünf Jahre junge Bank eine immense Herausforderung. Gleichzeitig ermöglichte dies die Entwicklung schlanker und „altlastenfreier“ Prozesse. Ältere Kernbankensysteme sind oft noch auf „offline“ Prozesse ausgelegt. Die Cloud-native Architektur von Allica ist im Gegensatz zu herkömmlichen Lösungen besser skalierbar und flexibler. Für diese Umsetzung hat sich die Bank für eine Zusammenarbeit mit SaaScada entschieden.
• SaaScada ist auch in der Schweiz aktiv und hat beispielsweise für Yapeal und Relio Kernbanklösungen bereitgestellt. Aus Sicht von Allica und SaaScada ist es wichtig, dass der Übergang zu einer neuen Kernbanklösung „Schritt für Schritt“ erfolgt.

Data-driven empowerment – breaking the cycle of consumer vulnerability

Savannah Price, CEO Serene

• Serene ist eine „Vulnerability Management Platform“, die es ermöglicht, gefährdete Personen in Echtzeit zu erkennen. Die Idee entstand aus den persönlichen Erfahrungen der Gründerin mit ihrer Familie. Sie stellte fest, dass beispielsweise Bank- und Kreditkartenauszüge gute und schnelle Indikatoren für (einen sich verändernden) psychischen Gesundheitszustand sind. Beispiele hierfür sind impulsives Einkaufen oder das «Nicht mehr bezahlen» von regelmässig wiederkehrenden Rechnungen. Gemäss Analysen aus Grossbritannien (FCA, 2023) gelten 52 Prozent der Bevölkerung als «vulnerabel».
• Ein veranschaulichendes Beispiel: Eine 40-jährige alleinerziehende Mutter, die gleichzeitig ihren an Demenz erkrankten Vater pflegt. Eine überfällige Telefonrechnung könnte entweder ein Versehen sein oder auf einen sogenannten „Vulnerability Event“ hinweisen.
• Savannah Price hat im Referat aufgezeigt, wie dieses in Grossbritannien auch regulatorisch vorangetriebenes Geschäft einen Business Case mit gesellschaftlich verantwortlichem Handeln kombiniert. Je früher Signale von auffälligem Verhalten wahrgenommen werden, desto besser kann man negativen Effekten entgegenwirken und möglicherweise bei frühzeitigem aktiven Eingreifen auch Zahlungsrückständen und -ausfällen vorbeugen.
• Die Plattform bezieht Transaktions- und Kartendaten aus verschiedenen Quellen (v.a. Open-Banking-Schnittstellen) und kombiniert diese mit persönlichen Daten, um mittels Deep-Learning-Algorithmen die Vulnerabilität der Personen im Laufe der Zeit in einem sogenannten „Vulnerability Cockpit“ darzustellen.

Sustainable data driven Banking: Wie lege ich das Datenfundament für meine Klimaziele?

Michaela Reimann, Senior Managerin Nachhaltigkeit, Basellandschaftliche Kantonalbank

• Die grössten Chancen und Risiken zur Verbesserung der Nachhaltigkeit für die Basellandschaftliche Kantonalbank (BLKB) liegen in den finanzierten Emissionen, da nur 0.1% des (auch finanzierten) CO₂-Ausstosses aus dem eigenen Betrieb stammen. Ein grosses Potenzial sieht man im Bereich der Hypotheken. Die BLKB hat sich hierfür ehrgeizige Ziele zur Reduktion der Reduktion der Emissionsintensität ihres Hypothekarportfolios bei selbstbewohntem Wohneigentum gesetzt.
• Derzeit sind zwei Drittel der von der BLKB finanzierten Immobilien noch mit fossilen Brennstoffen beheizt. Ein wichtiger Hebel zur Dekarbonisierung des Hypothekarbestands besteht nun darin, Anreize für die Kundschaft zu schaffen, ihre (fossilen) Heizsysteme zu ersetzen und die Liegenschaften energetisch zu sanieren.
• Im Neugeschäft sollen Klimaparameter in den Kreditvergabeprozess integriert werden. Für das Bestandsgeschäft versucht die BLKB mit Hilfe eines von künstlicher Intelligenz erstellten „Likeliness-Scores“ jene Kundinnen und Kunden zu identifizieren, die mit hoher Wahrscheinlichkeit bereit sind, ihre Immobilien hinsichtlich des CO₂-Ausstosses zu verbessern. Der Anwendungsfall hat gemäss BLKB diverse Change-Prozesse angestossen, die über den Bereich des Use Cases hinausgehen.

Data Driven Banking und die personalisierte Finanzwelt bei UBS key4 insights

Vero Baumann, Head of Digital Banking, UBS

• Vor etwa zehn Jahren war die UBS einer der Vorreiter auf dem Schweizer Markt im Bereich des Personal Finance Managements (PFM). Mit der Einführung von UBS key4 insights präsentiert die UBS nun eine neue Generation von Lösungen für das PFM. Das Herzstück dieser neuen Lösung besteht aus individuell zugeschnittenen Informationen, die den Kundinnen und Kunden nicht nur tiefere Einblicke in ihre Finanzen ermöglichen, sondern ihnen auch konkrete Empfehlungen zur Optimierung ihrer finanziellen Situation bieten (vgl. auch der ausführliche Blog-Artikel vom vergangenen September).
• Die Idee ist, sich von der einen Beschreibung des Zustands («Was ist passiert?») hin zu tiefergehenden Insights und Empfehlungen («Was ist wichtig?», zum Beispiel «unerwartete Zahlungen») sowie Beratung («Was soll ich tun?») zu entwickeln und so einen Mehrwert für die Kundschaft zu generieren. Mit diesen Ratschlägen sollen aber auch gezielte Upselling-Möglichkeiten geschaffen werden (z. B. bei hohen Sparquoten können UBS key4 smart investing Lösungen vorgeschlagen werden).
• Die ersten Erfahrungen mit der Lösung sind sehr positiv. So verbringen UBS-Kunden seit der Einführung von key4 insights inzwischen mehr als zwei Minuten auf dem Home-Screen der App. Auch die Conversion-Rate in der Testgruppe ist sehr hoch.

Touchpoints reloaded – Touchpoint im Retail Banking in der DACH Region

Prof. Dr. Nils Hafner, IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft

• Die gesamte Studie sowie eine Zusammenfassung davon finden Sie hier.

Fallabschliessende Kundenkommunikation durch den smarten Einsatz von KI

Sabine Schweikert, Organisationsentwicklung bei Volksbank in der Region

Dr. Michel Becker, Geschäftsführer bei Mittelstand.ai GmbH & Co. KG

Lothar Baldus, VRP Finares

• Wie viele Retailbanken mit langer Tradition und einer Geschichte von Fusionen legt die „Volksbank in der Region“ grossen Wert auf die Vereinfachung von Prozessen. Ein zentraler Punkt dabei sind physische Dokumente. Mit der Einführung der „e-Poststelle“ wird nun die gesamte Korrespondenz digitalisiert (einschliesslich physisch eingehender Briefe) und mithilfe von KI-Modellen mit Stichwörtern angereichert. Dadurch sind alle Dokumente auch per Stichwortsuche von überall auffindbar. Ein Beispiel ist eine Pfändungsverfügung, die als Brief eingegangen und nun digital abrufbar ist. Wenn ein Mitarbeiter im System nach dem Namen des Gläubigers sucht, kann er dieses Dokument digital finden.
• Sobald die Post in der richtigen Abteilung eingegangen ist, unterstützt die „künstliche Intelligenz“ die Prozessbearbeitung, indem sie die Zuweisung an die richtige Stelle vornimmt, den korrekten Workflow anstösst oder sogar bestimmte Prozesse automatisiert durchführt.
• Durch die Automatisierung dieser Aufgaben wird insgesamt weniger Personal benötigt. Dies wurde im Referat vor allem im Zusammenhang mit dem bei der „Volksbank in der Region“ wichtigen Thema des Fachkräftemangels als bedeutend hervorgehoben.

PS: Am Donnerstag, 21. November 2024 findet am IFZ die Retail Banking Konferenz statt. Weitere Informationen finden Sie hier.

Wir danken dem Sponsor der Konferenz:

Wir danken dem Partner der Konferenz:

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich

Die UBS hat sich dazu bekannt, eine kohlenstoffarme Wirtschaft zu fördern. Dabei spielt der Immobiliensektor eine wichtige Rolle. Deshalb ist die UBS eine Kooperation mit dem Startup NORM eingegangen. Die Zusammenarbeit konzentriert sich auf die Beratung zur Renovation und Energieeffizienzsteigerung bestehender Immobilien. In diesem Blogbeitrag möchte ich das Geschäftsmodell von NORM erläutern und die strategische Bedeutung dieses Projekts für die UBS beleuchten.

Strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit bei UBS

Für die UBS ist das Thema Nachhaltigkeit gemäss ihrer strategischen Stossrichtung sowohl für die Schweiz als auch auf globaler Ebene von grosser Bedeutung. Das Unternehmen hat sich klare Verpflichtungen im Bereich der globalen Nachhaltigkeitsziele (SDGs) auferlegt. Besonders wichtig ist die Förderung einer kohlenstoffarmen Wirtschaft. Dies spiegelt sich auch im jährlichen Nachhaltigkeitsbericht wider, der sich auf drei zentrale Bereiche People, Planet und Partnerships konzentriert (3P).

Im Bereich «Planet» hat UBS in ihrem Finanzierungsgeschäft Pfade zur Reduktion von CO₂ für sechs Sektoren definiert. Eine wichtige Rolle für die Erreichung der Ziele zur Reduktion von CO₂ spielt dabei der Immobiliensektor. Ein zentrales Ziel ist es, im Bereich selbstgenutztes Wohneigentum bis 2030 die CO₂-Emissionen um über 40% zu reduzieren. Dies soll einerseits durch die Aufnahme neuer, «grüner Gebäude» in das Portfolio gefördert werden. Realistischerweise können diese Ziele aber nur erreicht werden, wenn der Schwerpunkt auch auf der umweltfreundlichen Renovation bestehender Immobilien im Portfolio liegt.

Ein besonderer Fokus liegt daher auf der Beratung der UBS-Kundschaft in Bezug auf umweltfreundliche Renovationen. Dies soll sicherstellen, dass nachhaltige Massnahmen effektiv umgesetzt werden, um die angestrebten CO₂-Reduktionen zu erreichen.

Umweltfreundliche Immobilien: Vorteile für Banken und Kunden

Banken können Kundinnen und Kunden dabei unterstützen, ihre Liegenschaften energieeffizienter zu machen. Durch entsprechende Renovierungen, wie dem Austausch von Ölheizungen gegen Wärmepumpen oder durch verbesserte Isolierung, können die CO2-Emissionen erheblich reduziert werden.. Zudem wirken solche Investitionen auch werterhaltend für die Immobilien, denn umweltfreundliche  und energieeffiziente Immobilien bieten auf dem Markt eine höhere Wertstabilität und Attraktivität. Durch gezielte Massnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz können Betriebskosten gesenkt und der ökologische Fussabdruck von Immobilien reduziert werden. Daher ist es für die UBS wichtig, ihre Kundschaft in diesem Bereich zu beraten und zu unterstützen, um umweltfreundliche  Renovationsprojekte erfolgreich umzusetzen.

Die auf den Webseiten der Banken verfügbaren generischen Renovationsrechner können genutzt werden, um das Interesse der Kundschaft zu wecken. Auch die UBS bietet einen solchen Rechner an, der eine erste grobe Einschätzung darüber gibt, welche Energieeffizienz durch bestimmte Renovationsmassnahmen möglicherweise erreicht werden kann (vgl. Abbildung 1). Meine Erwartung ist, dass solche Selbstbedienungs-Tools zunehmend zum Standardangebot auf Webseiten werden. Diese Tools bieten eine erste sinnvolle Analyse, reichen aber nicht dazu aus, eine umfassende Beratung anbieten zu können.

Abbildung 1: UBS Renovationsrechner

Um konkrete und praxisnahe Empfehlungen an die Immobilienkundschaft geben zu können, etwa zu den Investitionen, dem erwarteten Return on Investment oder möglichen Fördergeldern, sind fundiertere Angaben zur Immobilie notwendig.

Bisher werden weitergehende Analysen zur energetischen Situation einer Immobilie vor allem durch den Gebäudeenergieausweis der Kantone (GEAK) durchgeführt. Der GEAK ist ein standardisiertes Instrument zur Bewertung des energetischen Zustands von Gebäuden. Die Analyse wird von qualifizierten Fachpersonen durchgeführt, die für energetische Inspektionen und Beratungen entsprechend ausgebildet sind.

Eine neue Alternative zum GEAK ist die Plattform NORM, gegründet vom Contovista-Gründer Gian Reto à Porta. Zu den Kunden von NORM gehören bereits unter anderem Swiss Life, Axa, Wincasa und Helvetia. Als erste Bank hat sich die UBS entschieden, eine Kooperation mit NORM einzugehen. NORM beschäftigt derzeit zwölf Mitarbeitende, darunter drei Immobilienexperten und arbeitet zusätzlich mit einem Netzwerk von Freelancern zusammen.

Ähnlich wie Contovista wird NORM nicht exklusiv für die UBS bereitgestellt und ist daher kein UBS-Produkt. Es handelt sich um eine klassische B2B-Lösung.

Der Prozess bei UBS und NORM ist dabei wie folgt:

• NORM erstellt für die Kundschaft einen digitalen Energieausweis. Den NORM Ausweis kann man als UBS Kunde hier bestellen.
• Anschliessend erhält die Kundschaft einen Link zur Datenerfassung (siehe Abbildung 2). Statt dass Energieexperten ins Haus kommen, kann die Kundschaft selbst in etwa 30 Minuten die Grunddaten des Gebäudes sowie Pläne, Fotos (z.B. von Fenstern und Fassaden) und Verbrauchsdaten (z.B. Rechnungen) in eine Web-App hochladen. Bei Fragen während des Prozesses kann die Kundschaft eine E-Mail schreiben oder telefonisch Kontakt mit den Mitarbeitenden von NORM aufnehmen.

Abbildung 2: Diese Daten muss die Kundschaft bei NORM hochladen

• NORM erstellt basierend auf GIS-Daten, Gebäudeplänen und Fotos ein detailliertes 3D-Modell des Gebäudes und führt eine umfassende Berechnung der Energieeffizienz durch, die deutlich gründlicher ist als die auf der Webseite angebotene Self-Service-Lösung. Innerhalb von maximal drei Wochen erhält man neben einer detaillierten Analyse des energetischen Zustandes des Gebäudes auch einen konkreten und individuell erstellten Sanierungsfahrplan. Dieser Plan umfasst die Machbarkeit, Kostenschätzung und eine Berechnung der Fördergelder (vgl. Abbildung 3). Diese Analysen werden nicht automatisiert generiert. Stattdessen werden sie von einem Experten oder einer Expertin (durch Analysen am «Computer», nicht vor Ort) erstellt. Aufgrund dieser Vorgehensweise ist das Geschäftsmodell von NORM nicht vollständig skalierbar, da es eine Kombination aus Software und Fachwissen darstellt.

Abbildung 3: Ausschnitt Sanierungsfahrplan bei NORM (UBS)

• Wie oben zu sehen ist, können viele Prozessschritte, insbesondere die Datensammlung über das Gebäude, mithilfe digitaler Werkzeuge vereinfacht und die Gebäudeinformationen gut aufbereitet werden. Auch der Sanierungsfahrplan ist konkret und klar verständlich (vgl. Abbildung 4). Trotzdem ist es in einem nächsten Schritt sinnvoll, das Gespräch mit einem Berater oder einer Beraterin zu suchen (z.B. sind die Kosten eher indikativ). Hier kommt die UBS ins Spiel. Der an die UBS übermittelte Energieausweis kann anschliessend mit einem Bankberater oder einer Bankberaterin besprochen werden.
  Immobilienkunden fragen bei den Banken oft nach einer Einschätzung, ob sich die Investitionen finanziell lohnen, insbesondere hinsichtlich Wertsteigerung auf die Immobilie, Fördergeldern und möglicher steuerlicher Vorteile. In einigen Fällen – insbesondere wenn es sich um ein grösseres Renovationsvorhaben handelt – ist auch eine Finanzierung notwendig, bei der die Banken Unterstützung bieten können. Meistens werden die Investitionen jedoch mit Eigenmitteln getätigt.

Abbildung 4: Konkreter Vorschlag zu Sanierung von Fenster und Türen.

Die Kosten für die Nutzung von NORM sind derzeit für UBS Kundinnen und Kunden CHF 1’190. Die Kosten von GEAK sind – abhängig von der Komplexität – ca. CHF 2’100 bis CHF 3’000.

Aus Sicht der UBS sehe ich vor allem drei Möglichkeiten, um auf das Angebot von NORM – oder allgemeiner: auf das Potenzial von Renovationen – aufmerksam zu machen:

1. Bei den Beratungsgesprächen rund um die Finanzierung einer Immobilie sollen Kundenberaterinnen und Kundenberater das Thema proaktiv ansprechen und es in ihre Gespräche einbinden (vgl. auch Selbstregulierung der Schweizerischen Bankiervereinigung).
2. Durchführung zielgerichteter E-Mail-Kampagnen durch die UBS, zum Beispiel an Immobilienbesitzer älterer Häuser.
3. Nutzung des oben vorgestellten, indikativen Renovationsrechners.

Ich gehe davon aus, dass das persönliche Gespräch bei einer Vertragsverlängerung der wichtigste Lead-Generator sein wird.

Fazit

Der eigentliche Hebel für den Umweltschutz liegt nicht nur im Bau von neuen Minergie-Häusern, sondern vor allem in der Renovierung bestehender älterer Gebäude. Renovationsrechner wie derjenige von der UBS bieten daher sinnvolle Ansätze, um Immobilienbesitzer auf das Thema aufmerksam zu machen. Allerdings reichen diese Analysen allein nicht aus, um fundierte Sanierungsvorschläge zu erarbeiten. Kundinnen und Kunden möchten zudem nicht primär mit der Bank über CO₂-Emissionen diskutieren, da es den Banken hier wohl etwas an Glaubwürdigkeit fehlt. Stattdessen ist die Kundschaft vor allem daran interessiert, mit der Bank über die Finanzierung von Renovationsvorhaben oder den Return on Investment von Renovationen zu sprechen. Aus diesem Grund ist die Kooperation der UBS mit NORM aus meiner Sicht sinnvoll. Ich bin gespannt, wie gut das Angebot schlussendlich tatsächlich genutzt wird.

Von Dr. Urs Blattmann, Dr. Felix Buschor und Joël Ettlin

Bereits zum sechsten Mal veröffentlicht das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ die Studie Bank-IT und Sourcing. Darin wird untersucht, wie sich das Sourcing aus Sicht der Retailbanken entwickelt. Der Studie ist ein breites Verständnis von Sourcing zugrunde gelegt, das nicht nur die Auslagerung wesentlicher Funktionen an Dritte, sondern auch jegliche Form der bankübergreifenden Zusammenarbeit beinhaltet. Nachdem in einem früheren Blog darüber berichtet wurde, wie kleine Banken mit der digitalen Transformation umgehen, werden im heutigen Blog-Beitrag die wichtigsten Erkenntnisse der Studie zusammengefasst.

Die IFZ Studie Bank-IT und Sourcing wurde anlässlich des IFZ Forums Bank-IT vom 28. Mai 2024 vorgestellt. Sie basiert auf 22 Expertengesprächen sowie einer Umfrage, die 36 Retailbanken beantwortet haben.

Nach wie vor ungenutztes Potenzial im Sourcing der Retailbanken

Die meisten Retailbanken weisen immer noch eine grosse Wertschöpfungstiefe auf. Vertriebs- und Beratungsleistungen werden von allen Banken als Kernkompetenz gesehen (siehe Abbildung 1). Auch wenn verarbeitende Tätigkeiten wie Zahlungsverkehr oder Kredit- und Wertschriftenadministration nur für einige Banken zu den Kernkompetenzen gehören, so sind doch bestenfalls nur Teile davon ausgelagert. So bleiben mit Ausnahme der Informatik die Wertschöpfungstiefe und damit auch das Potenzial, Tätigkeiten an Dritte auszulagern, hoch.

Abbildung 1: Einschätzung der Banken zu ihren Kernkompetenzen.

Um die Vorteile eines Outsourcings zu erkennen, muss die Blickrichtung geändert werden. Durch den Rückzug der Babyboomer aus dem Erwerbsleben wird sich bei den Retailbanken in den verarbeitenden und unterstützenden Funktionen der Fachkräftemangel verschärfen. Während in der Vergangenheit Sourcing-Optionen vor allem aus der Optik möglicher Kostenoptimierungen geprüft wurden, dürfte in naher Zukunft der Erhalt der Fachkenntnisse als Entscheidungskriterium an Bedeutung gewinnen.

IT-Sourcing Management wird anspruchsvoller

Spitzenreiter im Outsourcing der Retailbanken ist weiterhin die Informatik. Diesbezüglich ist davon auszugehen, dass bei den meisten Retailbanken die Wertschöpfungstiefe höchstens noch 30 Prozent beträgt. Neue Herausforderungen machen das Management der IT-Sourcing Landschaft jedoch anspruchsvoller, siehe Abbildung 2.

• Die digitale Transformation gibt der Informatik eine Schlüsselrolle, wenn es um die Umsetzung der Bankstrategie geht. Da die bestehende IT-Landschaft die dafür nötige Flexibilität nicht aufweist, setzen Retailbanken zunehmend darauf, neue IT-Anwendungen ausserhalb der angestammten IT-Plattform umzusetzen.
• Mit dem aktuellen Rundschreiben der Finma zu operationellen Risiken sind auch erweiterte Anforderungen an das IT-Sourcing der Banken verbunden. Für Banken mit einer vielfältigen IT-Sourcing Landschaft sind insbesondere die folgenden Punkte bedeutsam: Daten- und Betriebssicherheit, End-to-End-Verantwortung über die ganze Lieferkette sowie Wahrnehmung der Verantwortung gegenüber Sub-Lieferanten.
• Software as a Service (SaaS) ist eine Technologie, die auf dem Cloud Computing aufsetzt, und mit der Funktionalität und Betrieb aus einer Hand geliefert werden. Software wird sozusagen aus der Steckdose zur Verfügung gestellt. Bisher beziehen Retailbanken kaum Bankfunktionalitäten bei SaaS-Providern. Wenn aber SaaS-Lösungen in grossem Stil in Bankprozessen, allenfalls sogar kritischen Prozessen, eingesetzt werden, wird die IT-Sourcing-Landschaft auf den Kopf gestellt. Die Bank wird mit mehreren Providern zusammenarbeiten, die über Bankprozesse eng miteinander verknüpft sind. Als Folge wird die Bank ihre Betriebsleistungen aus einer Multi-Cloud-Umgebung beziehen. Die Beziehung zu den Cloud-Providern ist indirekt, da diese Lieferanten des SaaS-Provider sind. Aus Sicht der Bank sind die Cloud-Provider Sub-Lieferanten, weil sie vom SaaS-Provider beauftragt werden.

Abbildung 2: Herausforderungen fürs IT-Sourcing Management.

Aufgrund dieser Herausforderungen sind die Banken gefordert, die Komplexität ihrer IT-Sourcing-Landschaft zu begrenzen, beispielsweise durch Richtlinien und Standards. Die Koordination verschiedener, untereinander über Prozesse vernetzter Provider verlangt bei den Banken den Aufbau von Kompetenzen, um jene aus einer End-to-End-Sicht zu koordinieren. Schliesslich sind die Prozesse zur Auswahl und Überwachung von Providern und deren Sub-Lieferanten an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

Die Einführung von Kryptowährungen ist auch ein Sourcing-Entscheid

Im Sommer 2023 hat die Valiant Bank damit begonnen, ihrer Kundschaft Kryptowährungen anzubieten. Kurz darauf haben mehrere Kantonalbanken ein ähnliches Angebot lanciert. Deutlich früher, nämlich bereits 2017 hat Swissquote ihre Plattform für Handel und Verwahrung von Kryptowährungen geöffnet.

Trotz der nach wie vor unsicheren Marktlage und der damit verbundenen Skepsis gegenüber Anlagen in Kryptowährungen zeigt Abbildung 3, dass Retailbanken verstärkt Anstrengungen unternehmen, Crypto-Assets als vollwertige Anlageklasse zu etablieren. Von den befragten Banken bieten 10 Institute (28%) ihrer Kundschaft bereits Kryptowährungen an oder haben dies in absehbarer Zukunft vorgesehen.

Abbildung 3: Ausdehnung des Angebots von Retailbanken um Crypto Assets.

Mit der Einführung von Kryptowährungen erweitern Banken nicht nur ihre Produktpalette, sondern haben sich vor allem auch mit der Blockchain als einer neuen Technologie auseinanderzusetzen. Aus diesem Blickwinkel stellt sich die Frage, wie gross die strategische Bedeutung der Blockchain für die Zukunft der Bank sein wird. Manche Banken sehen Blockchain als eine Technologie, die das Rückgrat des Bankings der Zukunft bilden wird. Das Beherrschen der Blockchain Technologie wird in diesem Fall als Kernkompetenz angesehen. Andere Banken sind sich diesbezüglich weniger sicher. Im ersten Falle wird unabhängig von einem kurzfristigen Businesscase jetzt substanziell investiert, um Know-how, Systeme und Prozesse aufzubauen. Im zweiten Fall wird in der Erwartung eines kurzfristigen Businesscases vorläufig Know-how eingekauft. Man hält sich die Option offen, sich zu einem späteren Zeitpunkt geeignetes Wissen hausintern anzueignen. Da Kryptowährungen auf einer neuen Technologie aufsetzen, deren Potenzial unterschiedlich eingeschätzt werden kann, verlangt deren Einführung auch einen Sourcing-Entscheid.

Fazit

Zusammenfassend sind die Autoren der Meinung, dass das Sourcing für Retailbanken ein wichtiger Stellhebel bleibt, wenn es darum geht, die Wertschöpfungskette der Bank sicher und effizient zu organisieren:

• Wenn früher Sourcing-Entscheide vor allem mit Kostenoptimierung begründet wurden, so wird mit anhaltendem Fachkräftemangel die Sicherung des Know-hows in den Vordergrund rücken.
• Das IT-Sourcing-Management muss sich neu ausrichten, um den geschäftsstrategischen, regulatorischen und technologischen Entwicklungen gerecht zu werden.
• Wenn Produkte eingeführt werden, die sich neuer Technologien bedienen, die spezifisches Fachwissen erfordern, das intern oder extern aufgebaut werden kann, sind immer auch Sourcing-Entscheide zu treffen.

Die IFZ Studie Bank-IT und Sourcing 2024 ist hier kostenlos verfügbar: Banking Services – Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ (hslu.ch).

Ein herzliches Dankeschön gilt unseren Platinsponsoren Accenture, Finnova, Inventx, Swisscom und Zühlke sowie den beiden Goldsponsoren Crealogix und Finform, deren Unterstützung die Studie erst möglich gemacht hat.

Möchten Sie die Themen mit uns vertiefen? Dann nehmen Sie mit uns Kontakt auf felix.buschor@hslu.ch, urs.blattmann@hslu.ch oder joelmarco.ettlin@hslu.ch.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich, Patrick Franco, Mariam Naseri und Jonas Omlin

Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) hat in Zusammenarbeit mit e.foresight zum vierten Mal untersucht, wie hoch der Digitalisierungsgrad von 40 in der Schweiz tätigen Retailbanken und Neobanken im Privatkundengeschäft ist. Dabei wurden 132 verschiedene Faktoren berücksichtigt, um digitale Funktionalitäten, Dienstleistungen und Produkte zu analysieren. Die Ergebnisse dieser Studie wurden heute auf der IFZ-Konferenz «Innovationen im Banking» präsentiert. Im Blog fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse zusammen und stellen die digitalsten Retailbanken der Schweiz vor.

Bewertungen oder auch Aussagen zu «digitalen» oder eben «nicht-digitalen» Schweizer Retailbanken sind oft nicht einfach nachvollziehbar und scheinen manchmal etwas willkürlich. Mit der unten vorgestellten Untersuchung soll durch transparente Kriterien aufgezeigt werden, welche Banken tatsächlich einen höheren oder niedrigeren Digitalisierungsgrad im Privatkundenbereich haben.

Vorgehen

Hierfür hat das IFZ gemeinsam mit dem Digital Banking Think Tank e-foresight der Swisscomper April 2024 bei 37 Retailbanken und 3 Neobanken eine Untersuchung durchgeführt. Es wurde analysiert, welche (digitalen) Funktionalitäten, Produkte und Dienstleistungen für Privatkunden angeboten werden (digitale Angebote für Firmenkunden wurden explizit nicht berücksichtigt). Dadurch soll eine objektiv nachvollziehbare Grundlage für einen Vergleich zwischen den Banken geschaffen werden. Die entsprechende systematische Erfassung von Funktionalitäten, Produkten und Dienstleistungen wurde in zwölf Themenblöcke «Funktionalitäten auf Website & generelle Serviceangebote», «E-Banking», «Mobile Banking», «Touchpoints und Kundeninteraktion», «Finanzieren», «Anlegen und Vorsorgen», «Zahlen», dem «Digitalisierungsgrad in der Filiale», «Bank-nahe Dienstleistungen», dem Einsatz von «Data Science/Analytics und Machine Learning», der «Automatisierung und Prozesseffizienz», und dem Einsatz von verschiedenen «Technologien» eingeteilt. In Abbildung 1 sind die zwölf Themenblöcke ersichtlich. Die Anzahl der abgefragten Funktionalitäten pro Block ist jeweils in den Boxen unten rechts ersichtlich.

Die Anzahl der analysierten Elemente in diesem Jahr (132) ist deutlich höher als im Vorjahr (103). Es gab zudem auch einige Veränderungen im Fragebogen. Es wurden 35 neue Funktionen hinzugefügt, während 6 Aspekte nicht mehr berücksichtigt wurden. Der Hauptgrund für den Wegfall der sechs Funktionalitäten war die Tatsache, dass Banken eine sehr hohe Abdeckung dieser Funktionen aufwiesen (in der Regel boten fast 100% der Banken diese Funktionalitäten an). Daher sind die Ergebnisse dieses Jahres nicht zu 100 Prozent mit denen des Vorjahres vergleichbar.

Abbildung 1: Messkonzept und Anzahl untersuchte Elemente pro Themenblock

Die detaillierte Liste der 132 untersuchten Elemente und auch die einzelnen Gewichtungsfaktoren finden Sie hier.

Der Fokus der Analysen lag wie in den Vorjahren ausschliesslich auf den Verfügbarkeiten von Funktionalitäten. Auf eine Bewertung der Qualität der entsprechenden Angebote wurde verzichtet. Auch eine Bewertung des Nutzererlebnisses («User Experience» UX) wurde in unseren Analysen nicht vorgenommen. Des Weiteren wurden Aspekte wie die Performance von Webseiten oder des E-Bankings oder schwierig messbare Grössen wie die «Digitale Kultur» oder die «Agilität der Organisation» nicht berücksichtigt.

Eine im Vorjahr durchgeführte Umfrage bei gut 1’000 Schweizerinnen und Schweizer hat gezeigt, dass eine möglichst breite Abdeckung von Funktionalitäten aus Sicht der Kundschaft insgesamt als «wichtig» angesehen wird (die aus Kundensicht wichtigen Funktionalitäten finden Sie ebenfalls in diesem Blog-Artikel).

Um den Digitalisierungsgrad im Privatkunden-Geschäft der einzelnen Banken miteinander zu vergleichen, wurden zwei Werte berechnet.

1. Bei Variante 1 wurden die Anzahl angebotener digitaler Funktionalitäten, Produkte und Dienstleistungen addiert.
2. Bei Variante 2 wurden die einzelnen Themenblöcke basierend auf unserer Einschätzung unterschiedlich gewichtet. Die Gewichtung hat den Vorteil, dass gewisse Funktionalitäten eine höhere Bedeutung erlangen als andere an sich weniger wichtige Funktionalitäten. Auf der anderen Seite ist die «Wichtigkeit» immer mit unserer subjektiven Einschätzung verbunden. Daher zeigen wir nachfolgend beide Ranglisten auf.

Der Maximalwert beträgt 132 Punkte (ungewichtete Variante) respektive 13.85 Punkte (gewichtete Variante) und wäre erreicht, wenn alle in dieser Studie untersuchten Funktionalitäten, Produkte und Dienstleistungen von einer Bank angeboten würden. Wie schnell ersichtlich wird, ist der überwiegende Teil der Schweizer Banken derzeit noch weit davon entfernt, den Maximalwert zu erreichen.

Welches ist die digitalste Schweizer Retailbank im Privatkundengeschäft? Die Ranglisten

Nachdem im Vorjahr die Migros Bank die UBS vom ersten Platz verdrängt hatte, hat die UBS den Spitzenplatz – unabhängig vom Messansatz – wieder eingenommen (vgl. Abbildung 2). Die Migros Bank liegt aber noch immer auf dem guten zweiten Platz. Die VZ Depotbank und die Credit Suisse befinden sich auf den Rängen 3 und 4 (abhängig vom Messansatz). Die BCV liegt neu auf dem fünften Rang (ungewichtet; Vorjahr: 6. Rang). Aufgestiegen ist auch die St. Galler Kantonalbank (von Rang 16 auf Rang 10). Hingegen ist die Raiffeisen-Gruppe weiter zurückgerutscht und liegt nun unabhängig von der Berechnungsmethode auf Rang 9. Des Weiteren hat sich PostFinance wieder etwas nach oben gearbeitet, nachdem sie in den letzten Jahren stetig zurückgerutscht war. Sie liegt in unserem Ranking nun wieder abhängig von der gewählten Methode auf Rang 7 (gewichtet) oder Rang 8 (ungewichtet). Weiter in den Top 10 befinden sich die Kantonalbanken aus Zürich (ZKB) und Luzern (LUKB). Mit der Valiant Bank und der Hypothekarbank Lenzburg haben es auch zwei Regionalbanken in die Top 15 geschafft.

Wie ersichtlich wird, variieren die einzelnen Ränge zwischen den beiden Messmethoden leicht. Die grundsätzliche Aussagekraft wird durch die Gewichtung der einzelnen Themenblöcke aber nicht bedeutend verändert.

Abbildung 2: Rangliste der digitalsten Retailbanken der Schweiz (linke Tabelle: ohne Gewichtung, rechts: gewichtete Rangliste)

Rankings der einzelnen Kategorien

Wir haben auch verschiedene Sub-Rankings für die oben vorgestellten zwölf Teilbereiche erstellt. Nachfolgend zeigen wir Ihnen einige ausgewählte Erkenntnisse daraus:

• In Bezug auf das E-Banking schneiden UBS (Rang 1) und die VZ Depotbank (Rang 2) am besten ab.
• Die drei Top Banken im Bereich der Funktionalitäten im Mobile Banking sind die UBS, das VZ und die Luzerner Kantonalbank.
• Im Bereich (Digitales) Anlegen und Vorsorgen liegt die Zürcher Kantonalbank an der Spitze vor der VZ Depotbank. PostFinance und UBS folgen (gleichauf) auf dem dritten Rang.
• Kombiniert man die Bereiche «Touchpoints» und «Digitalisierungsgrad der Filiale», liegt die UBS an der Spitze vor der Credit Suisse und PostFinance (beide sind gleichauf).

Generelle Entwicklungen

35 der 40 untersuchten Banken nahmen bereits im Vorjahr teil. Die nachfolgenden Ergebnisse beziehen sich auf die Entwicklung dieser 35 Banken.

• Im Vergleich zum Vorjahr werden durchschnittlich 14.3 Prozent mehr Funktionen angeboten
• In die Bereiche „Anlegen und Vorsorgen“ wurde besonders stark investiert (u.a. Handel und Verwahrung von Kryptowährungen)
• In den Bereich „Konto, Karten und Zahlen“ wurde am wenigsten investiert
• 31 der 35 untersuchten Banken haben sich gegenüber dem Vorjahr verbessert
• Eine deutliche Verbesserung von zusätzlichen 10 Funktionen/Angeboten gegenüber dem Vorjahr konnte man bei den folgenden Banken (und in dieser Reihenfolge) feststellen: St. Galler KB, Valiant Holding, Aargauische KB, BC de Genève, Zürcher KB, Berner KB, PostFinance, UBS, BC Vaudoise, Glarner KB, Schwyzer KB
• Im Vergleich zum Vorjahr ist es deutlich verbreiteter geworden, Devicedaten an den Support zu übermitteln (+9 Banken bieten diese Funktion an), virtuelle Sub-Konten im E-Banking (+7 Banken) und im Mobile Banking (+6 Banken) zu erstellen, mit einem Chatbot auf der Webseite zu kommunizieren (+6 Banken) sowie als Kunde selbst mit Kryptowährungen direkt im E- und M-Banking zu handeln (+5 Banken)
• Aktuell sind nur wenige Banken mit folgenden Funktionen ausgestattet: Online-Leasing; Fraktionshandel von Aktien; Multibanking-Lösung (Retailbanking); Elektronisches Schliessfach für persönliche Dateien des Kunden; Voice-Bot für Bankanwendungen; Stimm- und Spracherkennungssoftware; ein digitaler Vorsorgeauftrag-Konfigurator; Digitaler Handel von physischem Gold; Social Trading Angebote; digitales Archiv für Bankverträge; Neuabschluss von Hypotheken im Mobile Banking

Fazit

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Resultate können folgende Konklusionen gezogen werden:

• Es bestehen nach wie vor erhebliche Unterschiede zwischen den Banken hinsichtlich der Abdeckung von Funktionen. Die Bandbreite reicht von 17 bis 102.75 Punkten, wobei 22 der untersuchten 40 Banken weniger als die Hälfte der Funktionen der UBS anbieten. Insgesamt besteht weiterhin erhebliches Verbesserungspotenzial.
• Die Schweizer Banken sind aber keineswegs untätig. Fast alle erweitern ihre Funktionalitäten in verschiedenen Dienstleistungsbereichen. Im Jahr 2023 wurden dabei, hinsichtlich der Anzahl der angebotenen Funktionen, mehr Fortschritte erzielt als im Vorjahr.
• Obschon heute viele Banken eine „Mobile First“ Strategie fahren, zeigt die Studie, dass der angebotene Funktionsumfang im Mobile Banking demjenigen im E-Banking weiterhin hinterherhinkt (d.h. verschiedene Angebote sind teilweise „nur“ im E-Banking verfügbar). Vor allem kleine Banken setzen weiterhin vermehrt auf E-Banking anstatt auf Mobile Banking.
• Es besteht eine positive Korrelation zwischen der Unternehmensgrösse (gemessen anhand der Bilanzsumme) und dem Grad der Digitalisierung.

Wir möchten diese Untersuchung auch in Zukunft regelmässig durchführen, damit wir die Entwicklungen der einzelnen Banken und des gesamten Finanzplatzes besser beurteilen können. Gerne nehme ich hierfür auch weitergehendes Feedback (fehlende Funktionalitäten, etc.) entgegen (andreas.dietrich@hslu.ch).

Von Dr. Tatiana Agnesens

Die demografische Entwicklung in der Schweiz zeigt eine deutliche Zunahme der Bevölkerungsgruppe der über 50-Jährigen, die im Jahr 2022 bereits etwa 40% der Gesamtbevölkerung ausmacht. Diese Altersgruppe profitiert von einem Anstieg der Lebenserwartung und erfährt in den Jahren zwischen 50 und 65 signifikante finanzielle Zuwächse durch Kapitalbezüge, Erbschaften oder den Verkauf von Unternehmen. Infolgedessen wächst der Anteil der Anleger mit dem Alter merklich. Im wachsenden Markt der digitalen Anlageplattformen sind Menschen, die älter als 50 Jahre sind, deshalb eine wichtige Zielgruppe. In einer Studie, die das IFZ im Auftrag der Finpact AG durchgeführt haben, untersuchten wir die Anforderungen und Bedürfnisse der über 50-Jährigen in der Schweiz im Kontext der Geldanlagen mit speziellem Fokus auf digitale Anlageplattformen.

Im Rahmen der Studie wurde eine Onlineumfrage durchgeführt, an der 502 in der Deutschschweiz wohnhafte Personen im Alter zwischen 50 und 79 Jahren teilnahmen. Die Geschlechter waren in der Stichprobe zu gleichen Anteilen vertreten.

Drei Viertel der Befragten im Alter 50+ haben entweder in der Vergangenheit investiert oder besitzen derzeit Wertschriften.

In der durchgeführten Erhebung wurden die Teilnehmenden gefragt, ob sie jemals im Besitz von Wertschriften waren oder derzeit in solche investieren. 74% der Befragten im Alter 50+, die wir im Folgenden als „Investoren“ bezeichnen, haben entweder in der Vergangenheit investiert (16%) oder besitzen derzeit Wertschriften (58%). In der Studie wurden drei zentrale Erkenntnisse über die Bedürfnisse und Präferenzen bezüglich Geldanlagen der Investoren im Alter 50+ gewonnen:

1. Die Erwartungen an die Geldanlage sind klar definiert: Leicht verständliche Unterlagen zur Geldanlage, nachvollziehbare Anlagestrategie und eine Nachhaltigkeitsorientierung sind wichtig (vgl. Abbildung 1 links). Für die Mehrheit ist dabei eine allgemeine Ausrichtung auf Nachhaltigkeit, ohne einen spezifischen Fokus auf ein bestimmtes Nachhaltigkeitsproblem, ausreichend.
2. Ein bedeutender Anteil der über 50-jährigen Investoren legt Wert auf niedrige Anlagekosten, ist aber bereit, für qualitativ hochwertige Strategien mehr zu bezahlen: Für 50% der befragten Investoren sollen die Anlagekosten so tief wie möglich sein; 27% sind bereit, höhere Kosten für qualitativ hochwertige Anlagestrategien zu akzeptieren; für 15% sind Anlagekosten egal, wenn die Rendite stimmt.
3. Die befragten Investoren nutzen hauptsächlich traditionelle Kanäle um sich über das Thema Geldanlagen zu informieren, während digitale Informationsquellen weniger genutzt werden (vgl. Abbildung 1 rechts).

Abbildung 1: Welche Aspekte einer Geldanlage sind für Sie wichtig/interessant (links); Wie informieren Sie sich über Anlagethemen? (rechts)

Die Vertrautheit mit digitalen Anlageplattformen ist eher begrenzt, das Potential ist jedoch vorhanden.

Die Vertrautheit mit digitalen Anlageplattformen in der Kundengruppe 50+ ist begrenzt: Lediglich 23% der Befragten gaben an, ein grundlegendes bis gutes Verständnis von digitalen Anlageplattformen zu haben. Die Nutzung digitaler Anlageplattformen ist in dieser Altersgruppe aktuell ebenfalls gering: Nur 9% der Befragten nutzen derzeit solche Plattformen. Nichtdestotrotz zeigt sich ein wachsendes Interesse an den digitalen Geldanlagen: Rund ein Viertel (26%) der Befragten erwägt, zukünftig digitale Plattformen zu nutzen.

In Bezug auf die Bedürfnisse der Kundengruppe 50+ hinsichtlich digitaler Anlageplattformen ergab die Studie drei wichtige Erkenntnisse:

1. Bei der Auswahl einer digitalen Anlageplattform legt die Altersgruppe 50+ Wert auf Transparenz bezüglich der Kosten und Anlagen im Portfolio. Die Transparenz ist für diese Kundengruppe wichtiger als die Suche nach der kostengünstigen Lösung (vgl. Abbildung 2 links).
2. Zu den wichtigsten Funktionalitäten einer digitalen Anlageplattform zählen für die Kundengruppe 50+ grundlegende Aspekte wie die Möglichkeit, den Vermögensstand abzurufen, die Rendite zu verfolgen und Unterlagen für die Steuererklärung herunterzuladen (vgl. Abbildung 2 rechts). 
3. Im digitalen Kontext sind persönliche Beratung und die durchgehende technische Unterstützung erwünscht. Dabei hat etwa die Hälfte der Nutzer und potenziellen Nutzer digitaler Anlageplattformen im Alter 50+ eine Zahlungsbereitschaft für Beratungsleistungen.

Abbildung 2: Welche der folgenden Kriterien sind/wären für Sie bei der Auswahl einer digitalen Anlageplattform wichtig? (links) Welche der folgenden Funktionalitäten einer digitalen Anlageplattform sind/wären für Sie wichtig? (rechts)

Digitale Anlageplattform für Altersgruppe 50+.

Derzeit existieren in der Schweiz etwa 30 verschiedene digitale Anlagelösungen. Im wachsenden digitalen Anlagemarkt sind die Geschäftsmodelle nicht homogen: Die Anbieter unterscheiden sich in Bezug auf die Nutzungsart, die Gebührenstruktur, die Serviceleistungen, die Anlagestrategie und die Zielgruppe.

Ein Beispiel für eine solche Plattform ist Finpact AG, die sich darauf spezialisiert hat, der Altersgruppe 50+ eine benutzerfreundliche digitale Anlageplattform anzubieten. Die durchschnittliche Kundin oder der durchschnittliche Kunde von Finpact AG ist 57 Jahre alt, und das Anlagevolumen beträgt zwischen CHF 100’000 und CHF 900’000.

Das Onboarding erfolgt bei Finpact online, indem über den digitalen Anlageplaner einige Fragen zu den Anlagebedürfnissen beantwortet werden. Daraus abgeleitet wird ein Anlagevorschlag erstellt, der direkt online bereitsteht oder per E-Mail angefordert werden kann. Der Anlagevorschlag erklärt die Geldanlage einfach und verständlich, damit Personen aus der Generation 50+ ohne Finanzkenntnisse diese gut nachvollziehen können. Der Vorteil für die Kundschaft ist dabei, dass sie mit wenigen Klicks einen vollumfänglichen Anlagevorschlag erhalten, ohne eine Bankfiliale aufsuchen zu müssen. Diesen können sie dann mit der Anlagelösung der Hausbank vergleichen. Wichtig bei der Lösung von Finpact ist, dass der Anlagevorschlag in einem Video-Gespräch mit einem Finpact-Berater persönlich besprochen und verfeinert werden kann.

Basierend auf den persönlichen Finanzzielen und der Risikobereitschaft investiert Finpact in eine passende Anlagestrategie. Das Portfolio wird danach laufend überwacht und bei Bedarf angepasst.

Im Online-Kunden-Cockpit kann die Kundschaft jederzeit nachschauen, wie es um ihr Portfolio steht. Es gibt ebenfalls die Möglichkeit, sich regelmässige Auszahlungen einrichten zu lassen, ähnlich einer wiederkehrenden Rentenzahlung. Die Gebühren dafür sind auf der Webseite ersichtlich und hängen davon ab, wie intensiv der Kunde oder die Kundin betreut werden möchte. Eine persönliche Beratung ist aber immer mit dabei, egal für welches Modell sich ein Kunde entscheidet.

Abbildung 3: Wie Finpact AG die digitale Geldanlage auf die Bedürfnisse der Kundengruppe 50+ zuschneidet.

Fazit

Im wachsenden Markt der digitalen Anlageplattformen sind Investoren im Alter 50+ eine wichtige Zielgruppe. Unsere Studie zeigt, dass die Vertrautheit mit solchen Plattformen in dieser Kundengruppe noch begrenzt ist, jedoch ein Potenzial für zukünftige Nutzung besteht: Aktuell nutzen 9 Prozent der Befragten digitale Anlageplattformen, während sich 26 Prozent vorstellen können, diese in Zukunft zu nutzen. Firmen wie die Finpact AG wollen diese Chancen in diesem wachsenden Marktsegment nutzen.

Von Prof. Dr. Simon Amrein und Prof. Dr. Andreas Dietrich

In den vergangenen Wochen haben die meisten Schweizer Banken ihre Jahresabschlüsse 2023 veröffentlicht. Die Resultate bei den Retailbanken sind fast durchwegs positiv ausgefallen, was auch medial für Aufsehen gesorgt hat. Haupttreiber dieser Entwicklung ist das gestiegene Zinsniveau sowie die Zinspolitik der Banken, was zu höheren Zinsmargen geführt hat. Im heutigen Blog zeigen wir, wie gut das Zinsengeschäft im Jahr 2023 lief.

Vor etwas weniger als zwei Jahren hat die Schweizerische Nationalbank den damals gültigen Leitzins von -0.75 Prozent auf -0.25 Prozent angehoben. Am 22. September 2022 stieg der Leitzins dann erstmals seit Ende 2014 wieder in den positiven Bereich. Die SNB erhöhte den Leitzins auf 0.5 Prozent. Weitere Zinsschritte folgten am 15. Dezember 2022 (Leitzins 1.0%), am 23. März 2023 (1.5%) und am 22. Juni 2023 (1.75%). Die letzte Zinsanpassung nahm die SNB am 21. März 2024 vor. Der Leitzins wurde um 0.25 Prozentpunkte auf 1.5 Prozent gesenkt.

Der Abschied vom Negativzins-Umfeld hat in den finanziellen Kennzahlen der Retailbanken deutliche Spuren hinterlassen. In unserem Blog-Artikel vom November 2023 hatten wir, basierend auf den Halbjahresabschlüssen (30.06.2023), für jede Retailbank die Entwicklung von Zinsaufwand, Zinsertrag und Zinsmarge bis Ende 2023 simuliert und eine Prognose zur Entwicklung der zweiten Jahreshälfte abgegeben. Nun liegen die effektiven Abschlüsse und Zahlen für alle Schweizer Retailbanken vor.

Zinsertrag: Anstieg von CHF 13 Milliarden auf CHF 22 Milliarden in einem Jahr

Sowohl Zinserfolg als auch Zinsaufwand haben im ersten und zweiten Halbjahr 2023 deutlich zugenommen. In der Summe erzielten die Schweizer Retailbanken im Jahr 2023 einen Zinsertrag von CHF 23.9 Milliarden (2022: CHF 13.0 Milliarden; Grossbanken ausgeschlossen). Dies entspricht einem Anstieg von 84 Prozent. Grosse Verschiebungen gab es auch beim Zinsaufwand. Dieser lag im Jahr 2022 bei insgesamt CHF 1.9 Milliarden und stieg im Jahr 2023 auf CHF 10 Milliarden (+426% gegenüber dem Vorjahr).

Der markante Anstieg des Zinsertrags gegenüber dem Vorjahr schlägt sich im Nettoerfolg des Zinsgeschäfts im Jahr 2023 nieder. Stellt man den Nettoerfolg aus dem Zinsgeschäft in das Verhältnis mit den zinstragenden Aktiven (Forderungen gegenüber Kunden, Hypothekarforderungen, Finanzanlagen), zeigt sich für das erste und zweite Halbjahr 2023 ein deutlicher Anstieg (vgl. Abbildung 1). Im ersten Halbjahr 2022 belief sich der Nettoerfolg des Zinsengeschäfts noch auf 0.56 Prozent der zinstragenden Aktiven. Im ersten Halbjahr 2023 lag dieser Wert bei 0.66 Prozent und im zweiten Halbjahr 2023 bei 0.70 Prozent.

Zinsmarge: Einen acht Jahre dauernden Rückgang in einem Jahr aufgeholt

Abbildung 2 zeigt die Zinsmargen nach Bankengruppen von 2014 bis 2023. Bis Ende 2022 zeigt sich der kontinuierliche Rückgang der Zinsmargen. Im Durchschnitt aller Banken lag die Zinsmarge im Jahr 2014 bei 1.31 Prozent. Im Jahr 2022 betrug die Zinsmarge noch durchschnittlich 1.15 Prozent. Im 2023 schliesslich stieg die Zinsmarge markant auf 1.32 Prozent. Etwas stolz stellen wir fest, dass unsere Prognose vom letzten Jahr  trotz verschiedener Unsicherheiten sehr treffend war 🙂 (Zitat: «Gemäss unserer Prognose werden die Zinsmargen der 90 Retailbanken im Jahr 2023 durchschnittlich zwischen 1.30 und 1.35 Prozent liegen»).

Im Durchschnitt der Schweizer Retailbanken stieg die Zinsmarge somit innerhalb eines Jahres um 17 Basispunkte an. Dadurch wurde der schrittweise Rückgang der Zinsmargen der letzten acht Jahre in nur einem Jahr aufgeholt.

Die Raiffeisenbanken verzeichneten mit 21 Basispunkten den grössten Anstieg bei der Zinsmarge im Jahr 2023. Gefolgt werden sie von den Kantonalbanken (durchschnittlich +20 Basispunkte) und den Regionalbanken und Sparkassen (+17 Basispunkte). Die stabile Entwicklung der Gruppe Weitere Banken ist aufgrund der Grösse (lediglich acht Banken) wenig aussagekräftig. Sie ist stark geprägt von einem Ausreisser. Die Zinsmarge der Banca Popolare di Sondrio (BPS) ging um 63 Basispunkte zurück. Die BPS refinanziert sich teilweise in Euro. Die Zinsdifferenz zum Schweizer Franken hat den Nettoerfolg aus dem Zinsengeschäft stark belastet (Rückgang von 49% auf CHF 33.9 Mio.). Gleichzeitig haben aber Absicherungsgeschäfte (Devisenswaps) den Rückgang des Erfolgs im Zinsengeschäft wohl mehr als kompensiert. Die entsprechenden Erträge wurden aber im Handelsgeschäft verbucht (Erfolg aus dem Handelsgeschäft von CHF 62.5 Mio.; plus 525% gegenüber Vorjahr).[1]

Die Spannweite der Veränderung der Zinsmarge von 2022 auf 2023 ist relativ gross. Bei 16 von 90 Banken ergab sich eine Steigerung der Zinsmarge um mehr als 30 Basispunkte. 33 Banken konnten die Zinsmarge zwischen 15 und 29 Basispunkten steigern und bei 33 Banken erhöhte sich die Zinsmarge zwischen 0 und 14 Basispunkten. Acht Banken verzeichneten einen Rückgang der Zinsmarge.

Zinsänderungen und deren Effekte auf die Kennzahlen von Banken

Obwohl das Zinsniveau bereits ab Mitte 2022 angehoben wurde, blieben die Zinsmargen im Jahr 2022 noch stabil. Markante Verschiebungen ergaben sich erst im Jahr 2023. Die Veränderungen im Zinsengeschäft hängen einerseits mit den Zeitpunkten der Leitzinserhöhungen zusammen. Andererseits spielen auch die Positionierungen der Banken in Bezug auf Absicherungsgeschäfte, die Fristigkeiten von Aktiven und Passiven sowie das Pricing (vor allem auch die Höhe der Passivzinsen) im Zinsengeschäft eine wichtige Rolle.

Mit den Leitzinsanpassungen veränderten sich auch die durchschnittlichen Verzinsungen auf der Aktiv- und Passivseite der Bilanz von Schweizer Retailbanken. Die durchschnittliche Verzinsung von Kundeneinlagen lag zwischen 2021 und dem zweiten Quartal 2022 im Bereich von 0.07 und 0.09 Prozent und erhöhte sich dann im dritten und vierten Quartal 2022 auf 0.14 und 0.22 Prozent. Per 30. Juni 2023 lag die durchschnittliche Verzinsung bei 0.51 Prozent und erhöhte sich im vierten Quartal 2023 auf 0.66 Prozent. Auf der Aktivseite der Bankbilanzen stiegen die durchschnittlichen Zinssätze bereits in der ersten Hälfte 2022 an. Beispielweise bewegten sich die durchschnittlichen Zinssätze für neu abgeschlossene festverzinsliche Hypotheken zwischen Januar 2022 und Januar 2023 zwischen 1.13 und 2.20 Prozent. Während dieser Zeit stieg der durchschnittliche Zinssatz bis Ende 2022 auf 2.08 Prozent an und erreichte bis Ende Juni 2023 2.57 Prozent. Bis Ende Dezember 2023 fiel er dann wieder leicht auf 2.18 Prozent zurück (vgl. Datenportal der SNB, 2024).

Fazit

Das erhöhte Zinsniveau führte praktisch bei allen Banken im Jahr 2023 zu einem Anstieg der Zinsmargen. Im Durchschnitt stiegen die Zinsmargen im Vergleich zum Vorjahr um 17 Basispunkte. Eine Hauptursache dafür war sicherlich die zögerliche Weitergabe der Leitzinserhöhung durch einige Banken an ihre Kunden. Aktuell gehen wir davon aus, dass die Zinsmargen im Jahr 2024 auf einem ähnlichen Niveau wie im Vorjahr bleiben werden. Jedoch könnte eine weitere Zinsanpassung der Schweizerischen Nationalbank diese Prognose schnell ändern.

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[1] Vgl. Geschäftsbericht der Banca Popolare di Sondrio (Suisse) 2023.

In der IFZ Retail Banking-Studie werten wir die Zinsmargen und weitere finanziellen Kennzahlen der Retailbanken jährlich aus. Die nächste IFZ Retailbanking-Studie mit umfassendem Benchmarking der Retailbanken werden wir an der Retail Banking Konferenz am 21. November 2024 präsentieren. Hier finden Sie weitere Informationen.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich und Prof. Dr. Simon Amrein

Finanzierungen über das Internet erreichten im Jahr 2023 das zweite Mal in Folge einen Volumenrückgang. Abgenommen haben vor allem Immobilienfinanzierungen. Dies zeigt unsere jährliche Studie zum Crowdfunding-Markt.

Link zum Studien-Download

Noch im Jahr 2021 verzeichnete der Crowdfunding-Markt mit 791.8 Millionen Franken ein Rekordvolumen. Seither sinkt es jedoch: 2023 betrug es 558.7 Millionen Franken und schrumpfte somit um 15.6 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Starker Rückgang bei Immobilienfinanzierungen

Die einzelnen Segmente von Crowdfunding (siehe Definition in Box unten) haben sich unterschiedlich entwickelt. Crowdinvesting sank um 2.9 Prozent auf 131.5 Millionen Franken (vgl. Abbildung 1). Die markanteste Verschiebung ergab sich im Crowdlending: Hier verringerte sich das Volumen um 20 Prozent auf 398.1 Millionen Franken. Die Gründe für diese Entwicklungen sind vielschichtig. Einerseits können höhere Zinsen eher hemmend auf die Kreditnachfrage wirken. Andererseits hängt das Wachstum von Teil-Sektoren wie den Immobilienfinanzierungen immer auch stark von der Entwicklung einzelner Plattformen und der Wettbewerbssituation ab.

Viele Plattformen – aber nur wenige sind relevant

In der Schweiz gab es per Ende 2023 insgesamt 36 Crowdfunding-Plattformen. Für die einzelnen Teilbereiche von Crowdfunding sind aber nur wenige Plattformen relevant. Im Crowdsupporting/Crowddonating erzielten die vier grössten Plattformen einen Marktanteil von 86 Prozent. Beim Crowdlending erzielten die fünf grössten Plattformen einen Marktanteil von 80 Prozent und beim Crowdinvesting sind es sogar lediglich drei Plattformen, welche ein Volumen von 85 Prozent des Marktes auf sich vereinen können. Insgesamt wurden über 23 der 36 Plattformen überhaupt Crowdfunding-Projekte finanziert. Mehr als ein Drittel aller Plattformen wickelte demnach keine (oder in Ausnahmefällen nur sehr wenige) Projekte ab.

Hohe Erfolgsquote für Finanzierung von Sport- und Kulturprojekten

Crowdsupporting/Crowddonating blieb im Vergleich zum Vorjahr (-0.4 Prozent) stabil. Seit 2017 hat sich das jährliche Volumen zwischen 25 und 30 Millionen Franken eingependelt. Ausnahmen bildeten die von Covid-19 geprägten Jahre 2020 und 2021, in denen zahlreiche Unterstützungsprojekte über das Internet finanziert wurden und die Volumina entsprechend anstiegen. Für Sport- und Kulturprojekte ist die Finanzierung über Online-Plattformen zu einem erfolgsversprechenden Standbein geworden. Die Erfolgsquote sei in der Schweiz auch in einem internationalen Vergleich sehr hoch. Im vergangenen Jahr wurden über 75 Prozent der ausgeschriebenen Projekte auch tatsächlich finanziert. Auch der durchschnittliche Betrag, welcher pro Person in ein Projekt investiert wird, ist mit knapp 180 Franken hoch. Finanzierungsprojekte auf Schweizer Plattformen sind im internationalen Vergleich sehr erfolgreich. Dies dürfte auch auf die professionelle Betreuung bei der Projektfinanzierung durch die Schweizer Plattformen zurückzuführen sein. Die grössten Kategorien innerhalb von Crowdsupporting/Crowddonating sind „Sport & Gesundheit“ (CHF 9.5 Mio.), gefolgt von „Gesellschaft & soziale Projekte“ (CHF 3.8 Mio.) und „Technologie, Business & Start-up“ (CHF 3.2 Mio.).

Die Studie kann hier heruntergeladen werden.

Noch zwei Veranstaltungs-Hinweise:

(i) Mit der raschen Entwicklung von Large Language Models wie Chat GPT und deren Fähigkeit, Fragen zu beantworten, scheinen Anwendungen in fast jedem Bereich möglich. Im nächsten IFZ FinTech Forum wird die konkrete Anwendung im Bereich Impact Investing aufgezeigt.

(ii) Für die Konferenz „Innovationen im Banking“ hat es noch 20 freie Plätze. Das Programm finden Sie hier.

Crowdfunding Monitor 2024   Der «Crowdfunding Monitor Schweiz» wird jedes Jahr vom Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern mit Unterstützung der Schweizer Crowdfunding-Plattformen durchgeführt. Folgende Plattformen haben die Studie mit Daten unterstützt: Acredius, Beedoo, Cashare, CG24 Group, Conda.ch, Creditworld, Crowd4Cash, Crowdify, Foxstone, Fundoo, I believe in you, Imvesters, Lend, Lokalhelden, Neocredit, OOMNIUM, Progettiamo, Raizers, SIG Impact, Swisslending, Swisspeers, There for you und Wemakeit.   Die Studie enthält in diesem Jahr zudem eine umfassende Analyse von rechtlichen und steuerlichen Aspekten des Crowdfundings.

Vier Formen von Crowdfunding Crowdsupporting: Meist kreative und kulturelle Projekte und Kampagnen aus dem Sportbereich. Der Investor oder die Investorin erhält für seinen Beitrag ein Produkt, ein künstlerisches Werk oder eine Dienstleistung. Wer beispielsweise ein Buch finanziert, erhält ein Exemplar kostenlos.   Crowddonating: Mehrheitlich Spenden für soziale, karitative und kulturelle Projekte, die an keine Gegenleistung geknüpft sind.   Crowdinvesting: Investitionen von Eigen- oder Fremdkapital in Unternehmen (Start-ups) oder Immobilien. Als Gegenleistung erhalten die Investorinnen und Investoren eine Gewinnbeteiligung.   Crowdlending: Vermittlung von Krediten an Unternehmen oder Private. Als Gegenleistung erhalten die Geldgebenden Zinszahlungen, deren Höhe vom Risiko des Kapitalnehmenden abhängt.

Von Dr. Urs Blattmann, Dr. Felix Buschor und Joël Ettlin

Im Rahmen der neuen IFZ Studie Bank-IT und Sourcing 2024 wurde als eines der Schwerpunktthemen untersucht, wie kleinere Retailbanken auf die Herausforderungen der digitalen Transformation reagieren sowie ob und wie sie sich mittel- und langfristig am Markt behaupten können.

Zum einen erwarten die Kundinnen und Kunden von ihrer Bank zunehmend mehr Dienstleistungen auf den digitalen Kanälen, insbesondere auf dem Smartphone, zum andern müssen die bankinternen Prozesse besser unterstützt und die über viele Jahre aufgebauten IT-Systeme erneuert oder ersetzt werden. Gerade für kleinere Institute, zu denen wir die Mehrzahl der Regionalbanken aber auch kleine Kantonalbanken zählen, stellt sich die Frage, wie diesen Herausforderungen begegnet werden kann und welche Lösungsansätze zur Verfügung stehen, zumal dies letztlich auch zu einer existenziellen Frage werden kann. Aus der Betrachtung des gesamten Marktes stellt sich in der Konsequenz die Frage, ob die digitale Transformation zu strukturellen Marktveränderungen führen wird, oder ob sich kleine Banken auch im veränderten, digitalen Schweizer Finanzmarkt behaupten werden können.

Kosten, Ressourcen und Know-how als grösste Herausforderungen

Im Rahmen der durchgeführten Interviews wurde von den Verantwortlichen kleinerer Institute vor allem auf die hohen Kosten hingewiesen: Bei einem der betroffenen Institute steigen die IT-Kosten im laufenden Jahr gegenüber dem Vorjahr beispielsweise um mehr als zehn Prozent. Eine Entwicklung, welche so auf Dauer nicht tragbar sei. Neben den Kosten wurde vor allem auch hervorgehoben, dass die knappen personellen Ressourcen dazu führen, dass immer wieder dieselben Personen in den IT-Projekten Aufgaben übernehmen müssten, und dass infolge des raschen technologischen Wandels auch die Bereitstellung des nötigen Know-hows nicht einfach zu lösen sei.

Die Ausgangslage wird aber keineswegs nur kritisch beurteilt. So wurde häufig erwähnt, dass der Druck der Kundinnen und Kunden (noch) nicht besonders ausgeprägt sei, und dass abgesehen von wenigen Ausnahmen die Kundschaft Verständnis dafür habe, dass die Bank nicht alle Bedürfnisse auf dem digitalen Kanal erfülle. Daneben wurden auch kurze Entscheidungswege sowie einfachere Führungs- und Projektstrukturen als Vorteile von kleineren Instituten im digitalen Wandel genannt. Zum Teil wurde auch darauf hingewiesen, dass die zunehmende Regulierung den kleineren Instituten auch Chancen biete, indem diese auf spezielle Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden eingehen können, welche bei anderen Banken nicht mehr bedient würden. Dies liesse sich etwa bei Hypothekarfinanzierungen beobachten, die im Rahmen eines standardisierten Verfahrens nicht bewilligt werden könnten.

Lösungsansätze und Zukunftsaussichten aus Sicht der kleinen Banken

Die Verantwortlichen von kleinen Banken, sind davon überzeugt, dass für ihr Institut ein weiterhin erfolgreiches Bestehen im Markt gegeben sein wird. Dies vor allem dann, wenn es ihnen gelänge, sich konsequent zu fokussieren und dabei insbesondere die folgenden vier Bereiche im Auge zu behalten:

Da kleinere Institute auf Dauer nicht in allen Marktsegmenten kompetitiv sein können, liegt eine Konzentration auf eine Marktnische nahe. Mögliche Nischen, die im Rahmen der Interviews genannt wurden, sind etwa die Finanzierung von ganz oder teilweise landwirtschaftlich genutzten Liegenschaften oder das Anbieten von Services für Privatpersonen und Unternehmen im grenzüberschreitenden Verkehr. In diesen – aber auch weiteren Bereichen – verzichten grössere Institute vielfach auf ein Service-Angebot, weil hier keine Skalierung möglich ist, das Know-how fehlt oder aus anderen Gründen.

Schon seit vielen Jahren arbeiten kleinere Institute mit Partnern zusammen. Sie tun dies zum einen im Rahmen von Kooperationen, um ihre Marktposition insbesondere beim Einkauf von IT-Dienstleistungen zu stärken und so bessere Konditionen zu erhalten. Dabei zeigt die Erfahrung, dass nicht nur grössere Kooperationen zweckmässig sind, sondern dass es daneben durchaus Sinn machen kann mit zwei, drei Partnerinstituten eine Entwicklung voranzutreiben. Zum andern wird auch Outsourcing von der Mehrzahl der kleineren Institute intensiv genutzt. Primär handelt es sich dabei um IT-Dienstleistungen. Im Weiteren werden aber beispielsweise auch Services in den Bereichen Wertschriften- und Zahlungsverkehrsverarbeitung, Compliance oder Druck und Versand genutzt. So gelingt es vielen kleineren Banken qualitativ gute Leistungen zu günstigen Konditionen zu beziehen, ihrer Kundschaft nach wie vor ein breites Produktangebot zu offerieren und die Kosten auf einem vertretbaren Niveau halten zu können. Gerade beim Outsourcing haben einzelne Interviewpartner aber auch darauf hingewiesen, dass hier noch ein grosses Potenzial, etwa im Bereich Compliance, bestehe, welches aufgrund fehlender Dringlichkeit von den Verantwortlichen zum Teil noch gar nicht näher geprüft wurde.

Wenn Kosten die grösste Herausforderung darstellen, ist Effizienz ein unverzichtbares Erfordernis, insbesondere in der IT. Die Bank muss ihre begrenzten Mittel in diejenigen IT-Projekte leiten, welche der Bank und ihren Kundinnen und Kunden den grössten Nutzen bringen. Dies bedeutet zwangsläufig auch den Verzicht auf Projekte, welche zwar gewisse Vorteile bringen, die aber doch eher der Kategorie ‘nice to have’ zuzuordnen sind. Interessanterweise wurde aber auch von mehreren Interviewpartnern erwähnt, dass sie gezielt in Plattformen und Lösungen investieren, welche es ihnen ermöglichen, für die Kundschaft weitere Dienstleistungen zu vertretbaren Kosten entwickeln zu können. Indirekt wird damit auch zum Ausdruck gebracht, dass im Markt verfügbare IT-Lösungen als zu teuer und für kleinere Banken oft nicht erschwinglich beurteilt werden.

Der Verzicht ist generell für das langfristige Überleben von Bedeutung, weil die vorhandenen Ressourcen so zielgerichtet eingesetzt werden, und eine Verzettelung der Kräfte verhindert wird. Die Fokussierung auf wenige Kernkompetenzen, mit denen die Banken ihren Kundinnen und Kunden ausserordentliche Leistungen anbieten und sich so von anderen Instituten differenzieren können, erfordert auch eine Konzentration der Kräfte. Gelingt es der Bank ihre Ressourcen auf diese Bereiche zu bündeln, kann sie ihre ‘Unique Selling Proposition’ wohl über eine längere Zeit erhalten. Allerdings beinhaltet dies auch die Gefahr, dass die Bank vor allem bei denjenigen Kundinnen und Kunden, die affin für günstige Online-Angebote sind, die Hauptbankbeziehung verliert. Deshalb wurde auch festgehalten, dass die kleinen Banken eine duale Strategie, d.h. die Bedienung der Kundinnen und Kunden sowohl über den Direktkontakt als auch digital, verfolgen müssen, insbesondere auch um bei der eher jüngeren und fortschrittlichen Kundschaft glaubwürdig zu bleiben.

Einschätzung der Autoren und Fazit

Die Autoren gehen davon aus, dass es vielen kleineren Instituten gelingen wird die digitale Transformation insbesondere mit neuen und dynamisch gestalteten Partnerschaften zu meistern und sich deshalb auch in Zukunft am Markt zu behaupten. Die Fokussierung auf eine Marktnische ist dazu ebenso erforderlich, wie eine hohe Effizienz in der IT, welche im Hinblick auf die Zukunft eine Schlüsselrolle einnehmen wird. Dazu sind gerade die neueren technologischen Entwicklungen sinnvoll zu Gunsten des eigenen Instituts einzusetzen. Die Autoren sind davon überzeugt, dass die kleineren Retailbanken auf Dauer die Hauptbankbeziehung ihrer Kundinnen und Kunden nur mit einem Angebot digitaler Dienstleistungen halten können, welches den wichtigsten Bedürfnissen der eigenen Kundschaft entspricht. Mit dem Mehrwert digitaler Dienstleistungen und den sich daraus ergebenden Kontaktpunkten dürfte es kleineren Banken zudem gelingen, neue Kundschaft für ihr Nischenangebot zu gewinnen.

Insgesamt erachten es die Autoren deshalb als wichtig, dass sich kleine Banken zum einen konsequent an die Fokussierung halten, zum andern sich aber auch nach Kräften bemühen, das digitale Grundangebot rasch zu erweitern und so auch technologieaffinere Kundinnen und Kunden – insbesondere die zukünftige Kundengeneration – halten respektive neu gewinnen zu können.

Die Präsentation der IFZ Studie Bank-IT und Sourcing 2024 findet am 28. Mai um 16.00 h in Zürich statt. Das Programm und den Anmelde-Link finden sie hier.  

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich, Prof. Dr. Simon Amrein und Mariam Naseri

In den letzten Jahren haben wir auf diesem Blog immer wieder die eher tiefen Verfügbarkeiten von Online und Mobile Banking Helpdesks besprochen. Im heutigen Blog zeigen wir auf, welche Banken am längsten erreichbar sind und welche Banken ihre Verfügbarkeit in den letzten zwei Jahren verändert haben. Einen kleinen Schwerpunkt legen wir dabei auf die Entwicklungen und Überlegungen der Basellandschaftlichen Kantonalbank.

Das Online Banking und das Mobile Banking haben eine zentrale Bedeutung für die Schweizer Banken. 89 Prozent der Schweizerinnen und Schweizern benutzen gemäss einer von uns am IFZ gemeinsam mit ti&m durchgeführten Studie das E-Banking (Stand 2019). Zwei Drittel der Personen schauen sich den Kontostand wöchentlich an. Durch die Pandemie hat die Bedeutung von digitalen Kanälen noch weiter zugenommen.

Wie gut sind die Help Desks von Banken im Jahr 2024 erreichbar?

Vorgehen

Wie in den vorgängigen Untersuchungen (hier die Auswertungen im Jahr 2020 und 2022) haben wir auch dieses Mal wieder die 50 grössten Banken im Schweizer Retailgeschäft untersucht. Dazu haben wir die Digitalbanken Flowbank, Neon, kaspar&, Yapeal, Yuh, Zak sowie Swissquote in den Analysen ergänzt. Die entsprechenden Daten zu den Verfügbarkeiten der Helpdesks haben wir im Anfang April 2024 erhoben. Ähnlich wie bei einer Produktbewertung haben wir die Verfügbarkeit mit einem bis fünf Sternen bewertet:

• Permanente Verfügbarkeit (5 Sterne)
• Sehr hohe Verfügbarkeit, täglich, inkl. Samstag und Sonntag (4 Sterne)
• Hohe Verfügbarkeit unter der Woche, Verfügbarkeit auch am Samstag (3 Sterne)
• Mittlere Verfügbarkeit unter der Woche, keine Verfügbarkeit am Wochenende (2 Sterne)
• Tiefe Verfügbarkeit unter der Woche, keine Verfügbarkeit am Wochenende (1 Stern)

Die Messung der Erreichbarkeit von Helpdesks lässt zwar keine Rückschlüsse auf die Beratungsqualität einer Bank zu, die Verfügbarkeit kann aber durchaus als ein Faktor der Kundenfreundlichkeit betrachtet werden.

Verfügbarkeit der Banken

Während mehrerer Jahre war die UBS die einzige Bank, die an sieben Tagen, während 24 Stunden erreichbar war. Neu ist auch die Basellandschaftliche Kantonalbank (BLKB) permanent telefonisch verfügbar. Zwar ist das Kundenberatungs-Center lediglich werktags von 8.00 bis 18.00 Uhr besetzt. Der E-Banking Support hebt aber während 24 Stunden das Telefon ab (Erläuterungen: siehe unten).

Die Zürcher Kantonalbank, die Banque Cantonale de Genève sowie die Credit Suisse haben ebenfalls eine sehr hohe Verfügbarkeit. Sie sind an sieben Tagen der Woche erreichbar, jedoch nicht rund um die Uhr. Die Erreichbarkeit der Credit Suisse wurde somit noch nicht mit derjenigen des UBS Helpdesks harmonisiert. Mit der Flowbank ist auch eine Digitalbank der 4-Sterne-Kategorie eingeordnet. Sie ist an insgesamt 120 Stunden pro Woche erreichbar, was dem dritthöchsten Stundenwert entspricht (jedoch nicht am Sonntag; aufgrund des sehr hohen Stundenwerts ordnen wir sie aber trotzdem in der 4-Sterne-Kategorie ein).

16 Banken haben eine hohe Verfügbarkeit unter der Woche und sind zusätzlich am Samstag erreichbar (drei Sterne, hohe Verfügbarkeit). Vier weitere Banken sind zwar ausschliesslich an Werktagen erreichbar, jedoch mit stark ausgedehnten Öffnungszeiten am Abend (zwei Sterne, mittlere Verfügbarkeit). Darunter sind auch Swissquote und Yuh. Die Digitalbank Yuh entstammt einer Zusammenarbeit von PostFinance und Swissquote. Die Erreichbarkeit von Yuh ist identisch mit jener von Swissquote, weil auch die entsprechenden Anrufe an Yuh in das Contact Center von Swissquote gelangen. 30 Banken haben eine tiefe Verfügbarkeit und sind somit nur zu «Bürozeiten» erreichbar. Wir bewertend dies mit einem Stern (tiefe Verfügbarkeit).

Mit Blick auf die Digitalbanken ergibt sich ein gemischtes Bild. Währenddessen die Flowbank sowie Yuh auch an Randzeiten erreichbar sind, verfügen Zak, Neon und kaspar& lediglich über eine Hotline zu «Bürozeiten». Yapeal bietet telefonischen Support lediglich für Kartensperrungen sowie Verlust des Mobiltelefons an und ist nicht in der Liste aufgeführt.

Gegenüber unserer Erhebung im Jahr 2022 haben gab es einige Anpassungen. Der Ausbau der BLKB wurde bereits erwähnt. Die Aargauische Kantonalbank hat die Erreichbarkeit um 18.5 Stunden erhöht (neu in Kategorie „hohe Verfügbarkeit“). Die Bernerland Bank, die LLB Schweiz (ehemals Bank Linth), die WIR Bank sowie Banque Cantonale du Valais haben ihre Erreichbarkeiten zwischen 2.5 und 7.5 Stunden pro Woche reduziert.

Warum die Basellandschaftliche Kantonalbank die Erreichbarkeit auf 24/7 erhöht hat

Die BLKB hat gemäss Aussagen der verantwortlichen Personen die Erreichbarkeit auf 7 Tage die Woche und 24 Stunden am Tag verlängert, um den steigenden Bedarf an Support zu decken. Mit der wachsenden Anzahl von Nutzerinnen und Nutzern im Bereich E-Banking und Mobile Banking steigt auch die Komplexität der Anfragen. Durch die zusätzlichen Funktionalitäten auf digitalen Kanälen wird dieser Support immer wichtiger. Mit dieser Erweiterung der Erreichbarkeit kann zudem eine bessere Verteilung der Anfragen erreicht werden. Insbesondere an Montagen und nach Feiertagen können Engpässe reduziert und eine konstante Erreichbarkeit sichergestellt werden.

Der ursprüngliche Treiber für diese Massnahme war die Einführung eines neuen Authentifizierungsverfahrens für das E-Banking, das zu einem Anstieg zusätzlicher Anrufe führte und die Kundencenter-Linie stark belastete. Im Jahr 2021 führte dies zu längeren Wartezeiten und einer messbaren Zunahme von Beschwerden seitens der Kundschaft mit Beratungsbedarf.

Neben der Erhöhung der Erreichbarkeit wurden auch verschiedene weitere Massnahmen ergriffen:

1. Es wurde eine klare Trennung von E-Banking-Themen von anderen Themen im Kundencenter Inbound eingeführt, indem ein eigenes First-Level-Support-Team für E-Banking, Mobile Banking und Twint aufgebaut wurde. Diese Massnahme wurde 2022 implementiert und führte zu einer Reduzierung der Komplexität im Kundencenter Inbound, kürzeren Wartezeiten, höherer Mitarbeiterzufriedenheit und einer verbesserten Kompetenz für die Kundschaft mit Supportbedarf.
2. Seit 2023 wird physischer Support für E-Banking in neun Niederlassungen angeboten. Diese Massnahme ermöglicht mehr Beratungszeit, entlastet die Kundenberaterinnen und Kundenberater in den Niederlassungen, reduziert die Anrufe im Kundencenter Inbound und bietet einen besseren Support für die ältere Kundschaft.
3. Seit 2023 wurde ein Call-Routing für die Kundinnen und Kunden mit persönlicher Beratung und High-Potentials eingeführt. Dies ermöglicht eine bessere Erreichbarkeit für die Kundschaft mit spezifischem Beratungsbedarf, wie etwa Hypothek, Anlagen und Vorsorge. Gleichzeitig lenkt es einfachere Anliegen in die Selbstbedienung.

Die bisherigen Erfahrungen gemäss BLKB sind wie folgt:

• Höhere Kundenzufriedenheit: Die deutliche Reduktion der Anzahl von Beschwerden deutet auf eine gesteigerte Kundenzufriedenheit hin. Indem die Wartezeiten verkürzt und die Kompetenz im Support gesteigert wurde, fühlt sich die Kundschaft besser betreut und unterstützt.
• Individuelle Steuerung des Service Levels: Durch das Call-Routing können verschiedene Kundengruppen und -anliegen individuell behandelt werden, was zu einer verbesserten Kundenerfahrung führt. Kundinnen und Kunden mit komplexeren Anliegen erhalten eine spezifische Beratung.
• Effizienzsteigerung: Die Einführung eines First-Level-Support-Teams für E-Banking und andere digitale Kanäle sowie physischen Supports in Niederlassungen hat zu einer Effizienzsteigerung geführt. Dies zeigt sich in einer höheren Anzahl von Anrufen pro Mitarbeiter und einer Reduktion des Schulungsaufwands pro Mitarbeiter.
• Markante Steigerung der Leadsvermittlung: Die Verbesserungen im Kundencenter Inbound haben zu einer Steigerung der Leadsvermittlung geführt. Dies bedeutet, dass mehr Kundinnen und Kunden Interesse an weiteren Dienstleistungen oder Produkten zeigen, was sich positiv auf den Umsatz und das Wachstum des Unternehmens auswirken kann.

Fazit

Kundinnen und Kunden erledigen immer mehr Bankgeschäfte elektronisch und selbst. Damit steigt der Selbstbedienungsgrad, was sich positiv auf die Kosten der Banken auswirkt. Ein höherer Selbstbedienungsgrad führt aber oftmals zu zusätzlichen Kundenanliegen und dadurch zu mehr Anrufen in Contact Center. Eine schnelle und effiziente Lösung von Problemen im Online Banking und Mobile Banking trägt dabei massgeblich zur Zufriedenheit der Kundschaft bei. Wenn Kunden auf Schwierigkeiten stossen und keine angemessene Unterstützung erhalten, kann dies zu Frustration und einem Verlust des Vertrauens in die Bank führen. Ein guter Kundenservice hingegen (und eine gute Erreichbarkeit) ist damit ein Faktor, welcher sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken kann (vgl. die obigen Ausführungen zur BLKB). 

Im Schweizer Bankwesen haben sich die Öffnungszeiten der Helpdesks für Mobile und Online Banking seit Jahren kaum verändert und zeigen sogar einen leichten Rückgang. Warum ist das so? Vermutlich spiegelt es den Balanceakt wider, den die Banken zwischen der Gewährleistung von „Kundenzufriedenheit“ durch ständige Verfügbarkeit für rasche Problemlösungen und der Notwendigkeit der „Effizienz“ durch Kostenreduktion vollführen müssen. Dabei ist aber fraglich, bis zu welchem Grad der Verzicht auf einen guten Kundenservice wirklich ein guter Kostensenkungs-Case ist. Denn: Gerade wenn die Kosten zu stark gesenkt werden, kommt es bei den verbleibenden Mitarbeitenden zu zunehmendem Stress und höheren krankheitsbedingten Absenzen. Für die gesunden Mitarbeitenden vergrössert sich der Stress. So steigen Wartezeiten und Frustration beim Kunden.

Die Anwendung der „Value-Irritant-Matrix“ könnte sich dabei als eine sinnvolle Kundenservicestrategie erweisen. Die Grundidee dieser pragmatischen Lösung besteht darin, dass Unternehmen identifizieren sollten, wo sowohl der Kunde als auch das Unternehmen Interesse an persönlichem Kontakt haben. Für eine Bank ist ein persönlicher Kontakt dann sinnvoll, wenn sie von einem Kontakt etwas lernen kann oder dem Kontakt etwas verkaufen kann. In anderen Fällen, in denen die Kundschaft zum Beispiel ein starkes Interesse an einer Problemlösung zeigen, die Bank jedoch diesen Kontakt lediglich als zusätzlichen Aufwand betrachtet, sollte eine Automatisierung des Anliegens in Betracht gezogen werden.

In den kommenden fünf bis zehn Jahren könnten Technologien wie Voicebots und Chatbots auf der Basis grosser Sprachmodelle eine Lösung für dieses Problem und die teilweise eher tiefe Erreichbarkeit bieten. Bei einer weiteren rasanten Entwicklung der Technologie können in fünf Jahren möglicherweise mehr als die Hälfte der Anfragen erfolgreich über Bots abgewickelt werden. Dabei ist es entscheidend, dass die Anfragen und Antworten auch auf Schweizerdeutsch am Telefon erfolgen können.

Hier finden Sie eine Übersicht der Erreichbarkeiten als PDF.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich

In den vergangenen Jahren hat die Zürcher Kantonalbank (ZKB) bedeutende Schritte unternommen, um ihre Beratungsprozesse zu modernisieren und an die Bedürfnisse ihrer Kundschaft anzupassen. Vor fünf Jahren wurde der Finanzierungsberatungsprozess erfolgreich digitalisiert. Später hat die ZKB auch die Beratungsprozesse zu den Themen Nachlass und Risikovorsorge stärker digitalisiert und neue Beratungsdienstleistungen lanciert. Nun verknüpft die ZKB die verschiedenen Beratungen miteinander. In diesem Blog werde ich vor allem den «Bancassurance»-Anwendungsfall – die Verknüpfung vom Hypothekarfinanzierungsprozess mit der Risikovorsorge – detaillierter erläutern.

Die Zürcher Kantonalbank hat bereits vor fünf Jahren ihren Finanzierungsberatungsprozess digitalisiert und angepasst (ich habe hier darüber berichtet). Als weiteres Thema hat die ZKB vor gut vier bzw. eineinhalb Jahren das Thema Pensionierung respektive Nachlass in der Beratung optimiert und auch digitalisiert (ich habe in diesem Blog-Artikel darüber geschrieben). Im neusten Schritt werden die verschiedenen Beratungsprozesse enger miteinander verzahnt.

Verknüpfung von Finanzierungs- und Vorsorgethemen bei der ZKB

Aus meiner Sicht ist es sinnvoll, die Themen Finanzierung und Vorsorge nicht isoliert voneinander zu betrachten. Vielmehr bietet sich ein ganzheitlicher Blick auf die finanzielle Planung und die Tragbarkeit geradezu an. Aspekte wie Nachlass, Pensionierung und Risikovorsorge spielen im Rahmen einer Finanzierung auch eine wesentliche Rolle.

Daher ist die Zürcher Kantonalbank aktuell daran, diese verschiedenen Beratungs-Themen miteinander zu verbinden. Insbesondere soll das Thema Risikovorsorge besser in den Prozess der Finanzierungsberatung integriert werden. Im Rahmen der Eigenheimfinanzierung sollte nicht nur die aktuelle Belastung besprochen werden, sondern auch die potenzielle Belastung im Falle von Pensionierung, Invalidität oder dem Ableben eines Partners. In einem solchen Szenario ist es wichtig zu verstehen, wie stark sich die finanzielle Belastung erhöhen könnte. Ein weiterer Punkt ist, insbesondere für ältere Personen, die Vermögensübertragung. Hierbei werden Fragen zum Erbrecht, Güterrecht und Ehevertrag erörtert, um Handlungsspielräume aufzuzeigen.

Die Themen «Umsichtig vererben» und «Vorausschauend finanzieren» dienen beim angepassten Beratungsprozess der ZKB dabei als «Teaser» im Gespräch. Ein detailliertes Gespräch zu diesen Themen würde typischerweise etwa anderthalb Stunden dauern und ist während der Finanzierungsberatung nicht vorgesehen. Kundinnen und Kunden können aber entscheiden, ob sie vertiefte Beratungen zu diesen Themen möchten. Ist dies der Fall, wird der nächste Schritt direkt im Beratungs-Tool vereinbart und in den Massnahmenplan integriert (vgl. Abbildung 1).

Ein weiterer Vorteil der Integration dieser Themen ist, dass die ZKB-Kundenberaterinnen und Kundenberater auch während der Laufzeit einer Hypothek die Möglichkeit haben, weitere Gespräche vor der Verlängerung der Hypothek anzustossen.

Abbildung 1: Kann die Kundschaft für ein Thema interessiert werden, wird der nächste Schritt direkt vereinbart

Die Lancierung dieses erweiterten Beratungsprozesses für alle Kundenberaterinnen und -berater ist auf Juni 2024 festgelegt. Derzeit laufen noch die entsprechenden Schulungen. Der Prozess wird sowohl im Retail als auch im Wealth Management eingesetzt.

Bisherige Erfahrungen im Thema Risikovorsorge

Erste Kundentests zum Thema Risikovorsorge hat die ZKB bei Erstkäufern von Immobilien bereits gemacht. Es zeigte sich, dass die eher jüngere Zielgruppe zuvor selten über Themen wie Risikovorsorge nachgedacht hatte. Jedoch empfanden sie es gemäss Aussagen der ZKB als positiv, dass auch solche Aspekte während des Finanzierungsgesprächs angesprochen wurden.

Die verschiedenen Tests der ZKB haben auch gezeigt, dass während eines Finanzierungsgesprächs, das hauptsächlich auf die Hypothek konzentriert ist, lediglich eine leicht verständliche Andeutung zu weiteren Themen sinnvoll ist. Eine vertiefte Diskussion zum Thema Risikovorsorge sollte dabei vermieden werden. Es ist wichtig, die Kundschaft nicht zu überfordern und sie schrittweise an komplexere Themen heranzuführen.

Die aus Komplexitätsgründen definierte Zielgruppe der Standard-Risikovorsorge-Lösung (ZKB Risikovorsorge Compact) umfasst selbständig Erwerbende mit PK-Anschluss und Unfallversicherung, Alleinstehende und Familien, die verheiratet sind und gemeinsame Kinder haben, wobei das maximale Einkommen pro Person CHF 148’200 Franken beträgt. Gemäss Aussage der ZKB gehört die Mehrheit der Kundschaft, die eine Eigenheimfinanzierung benötigen, zur Standardzielgruppe.

Die Bank erwartet, dass künftig etwa 60 Prozent der Zielgruppe das Angebot für solche Gespräche annehmen wird. Für komplexere Fälle bietet die ZKB umfassendere und kostenpflichtige Experten-Beratungen an. Die klassische Risikovorsorgeberatung ist für die Kundinnen und Kunden kostenfrei.

Wann ist der optimale Zeitpunkt im Finanzierungsgespräch, um das Thema Risikovorsorge anzusprechen?

Die Integration dieser komplexeren Themen in das Gespräch ist nicht ganz einfach. Der ideale Zeitpunkt für die Diskussion bietet sich jedoch wahrscheinlich während der Berechnung und des Aufzeigens der Tragbarkeit an. Zunächst kann die aktuelle Tragbarkeit der Finanzierung betrachtet werden, gefolgt von der Diskussion über die langfristige Tragbarkeit unter Berücksichtigung von Aspekten wie der Pensionierung und möglicher Invalidität. Dadurch wird deutlich, wie sich die finanzielle Situation der Kundschaft langfristig als potenzielle Belastung entwickeln könnte.

Abbildung 2: Die Tragbarkeitsberechnung kann sowohl mit aktuellem Erwerbseinkommen als auch mit Rentenindikationen oder bei Invaliditätsfall durchgeführt werden, um die Notwendigkeit des Umgangs mit der Vorsorgesituationen zu verdeutlichen

Es ist auch wichtig, diese komplexeren Themen nicht zu früh im Gespräch anzusprechen, da es sich um langfristige Aspekte handelt, die für die Kundschaft möglicherweise nicht unmittelbar relevant sind. Im Finanzierungsgespräch soll das primäre Kundenproblem „Finanzieren“ gelöst werden. Daher wird es als Ergänzung zum aktuellen Gespräch über die Finanzierung betrachtet, um die Kundschaft nicht zu überfordern.

Gespräch über Risikovorsorge (ZKB Risikovorsorge Compact)

Im ausführlicheren Gespräch über die Risikovorsorge wird die Familienkonstellation detailliert betrachtet, einschliesslich der Anzahl und des Alters der Kinder sowie der Situation der Eltern. Dies ermöglicht einen umfassenden Blick auf die finanzielle Situation der Kundschaft. Direkt nach diesen Informationen zu fragen wäre möglicherweise unangemessen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Einkommen nach den verschiedenen Säulen der Altersvorsorge. Obwohl es oft schwierig ist, an solche Daten zu gelangen, können Kundinnen und Kunden diese Informationen freiwillig bereitstellen, da sie für sie selbst von Interesse sind, insbesondere weil alle drei Säulen der Altersvorsorge einbezogen werden (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Leistungen (inkl. der 3 Säulen) bei Erwerbsunfähigkeit

Des Weiteren wird der Vorsorgebedarf im Falle von Risiken wie Krankheit oder Tod diskutiert. Es werden verschiedene Szenarien durchgespielt, abhängig davon welche Person ausfällt. Dabei wird anhand der Versicherungsleistungen gezeigt, ob der Vorsorgebedarf gedeckt ist und auch ob die finanzielle Tragbarkeit noch gegeben ist. Dies ermöglicht es, potenzielle Engpässe frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Massnahmen zu ergreifen, um die finanzielle Sicherheit zu gewährleisten. Abschliessend definiert die Kundschaft mit der Kundenbetreuerin bzw. dem Kundenbetreuer in welchem Umfang sie bei Erwerbsunfähigkeit (Erwerbsunfähigkeit) bzw. Ableben (Todesfallversicherung) sich absichern möchten.

Am Ende des Beratungsprozesses wird die Dokumentation, sowie die graphische Aufbereitung der Beratungsresultate und der gemeinsam definierte Massnahmenplan, sofern die Kundschaft dem zustimmt, in das E-Banking-System eingespeist (vgl. Abbildung 4). Die Benachrichtigungsfunktion gewährleistet die kontinuierliche Begleitung nach Abschluss der Beratung, indem sie bei Fälligkeit bestimmter Massnahmen informiert und die Möglichkeit bietet, eine erneute Beratung einzuleiten, beispielsweise aufgrund veränderter persönlicher Umstände.

Abbildung 4: Darstellung der nächsten Schritte

Die ZKB als Versicherungsmakler

Die Beratung (Bedarfsergründung) und der Produktevertrieb werden im Prozess der ZKB klar voneinander getrennt. In den Finanzierungs-Gesprächen stehen die Beratung respektive die individuellen Bedürfnisse und finanziellen Ziele der Kundschaft im Vordergrund. Der eigentliche Vertrieb von Produkten erfolgt erst, nachdem der Beratungsprozess abgeschlossen ist und die Kundschaft sich bewusst für eine bestimmte Lösung entschieden hat.

Die Standard-Gespräche für die Risikovorsorge können die Kundenberaterinnen und -berater der ZKB führen. Für die konkreten Produktofferten verfügt die ZKB über einen spezialisierten Versicherungs-Desk. Dieser Desk übernimmt die Funktion eines Versicherungs-Maklers und empfiehlt konkrete Lösungen für die Kundschaft respektive holt entsprechende Offerten ein. Aktuell unterhält die ZKB Verträge mit den zwei Versicherungspartnern Mobiliar und Axa. Damit sie die Rolle eines Maklers ausüben kann, verfügt die ZKB über den Status einer ungebundenen Versicherungsvermittlerin bei der FINMA (im FINMA-Register ersichtlich).

Fazit

Das oben vorgestellte Projekt ist ein weiteres Beispiel für die ZKB-Strategie des «lebenslangen Begleitens» ihrer Kundschaft. Das Ziel ist es, noch umfassendere Dienstleistungen anzubieten und die Kundinnen und Kunden auf ihrem gesamten finanziellen Lebensweg zu unterstützen.

Das Projekt an sich ist nicht revolutionär. Die systematische Zusammenführung der bisher getrennten Bereiche Risikovorsorge, Erblass und Hypothekarfinanzierung im Beratungsprozess erscheint aus meiner Sicht aber sehr sinnvoll. Meines Wissens verknüpfen derzeit (fast) keine Banken diese Themen im Beratungsprozess so systematisch mit all ihren Eigenheimkunden.

Das Thematisieren der Tragbarkeit im Vorsorgefall, Pensionierung oder die Weitergabe an die nächste Generation ist relevant. Die neue Herangehensweise und der neue Beratungsprozess ermöglicht es einerseits, zwei bislang isolierte «Silos» zu vereinen und der Kundschaft eine ganzheitlichere Beratung anzubieten, die sowohl ihre kurzfristigen als auch langfristigen finanziellen Bedürfnisse berücksichtigt. Andererseits bietet dieses Vorgehen der Bank die Chance, dass sie auch zwischen den Hypothekarabschlüssen enger bei ihrer Kundschaft bleibt und die vorhandenen Chancen zur Vertiefung der Kundenbeziehung nutzen kann.