Schweizer Retailbanken 2026: Woran sie jetzt denken sollten

Abbildung 1: Themen im Retail Banking 2026

Die sieben Thesen sind wie folgt:

These 1 – Ertragssituation: Solide, mit anhaltendem Druck auf der Passivseite

Nach dem guten Jahr 2024 und einem erwarteten leichten Rückgang der Gewinne im Jahr 2025 wird sich die Ertragssituation der Schweizer Retailbanken 2026 auf einem ähnlich guten – aber nicht aussergewöhnlich guten – Niveau wie 2025 stabilisieren. Im Vergleich zu 2025 dürfte der Zinserfolg nochmals leicht rückläufig sein. Hauptgrund dafür sind weiter sinkende bzw. auf sehr tiefem Niveau verharrende Passivmargen, die durch das Wachstum bei Volumen und Aktivmargen nicht vollständig kompensiert werden können.

Das Volumen im Hypothekargeschäft dürfte auch 2026 moderat wachsen, getragen von weiterhin robusten Immobilienpreisen. Während im Markt für selbstbewohntes Wohneigentum keine wesentlichen Veränderungen bei den Aktivmargen zu erwarten sind, bleiben die Margen insbesondere im KMU-Kreditgeschäft tendenziell etwas höher. Dies ist unter anderem auf eine differenziertere Bepreisung, die in gewissen Segmenten infolge des Wegfalls der Credit Suisse geringere Wettbewerbsintensität sowie eine selektivere Kreditvergabe zurückzuführen.

Bei den zinsunabhängigen Erträgen erwarten wir 2026 einen leichten Anstieg des Kommissionserfolgs. Treiber hierfür sind insbesondere die wachsende Bedeutung des Anlagegeschäfts und eine höhere Kundenaktivität im Wertschriftenhandel. Diese Entwicklung dürfte den leicht rückläufigen Zinserfolg insgesamt kompensieren.

These 2 – Ausbau des Anlagegeschäfts stabilisiert die Erträge – verschärft aber den Passivdruck

Auf der Passivseite bleibt die Situation für viele Banken angespannt. Der Kundenausleihungsdeckungsgrad dürfte sich auch 2026 nicht flächendeckend verbessern. Diese Entwicklung wird zusätzlich dadurch verstärkt, dass zahlreiche Banken strategiekonform versuchen, Passivgelder verstärkt in Anlageprodukte zu lenken und Kundinnen und Kunden zu einer höheren Aktivität im Wertschriftengeschäft zu bewegen. Treiber hierfür sind einerseits der Wunsch nach einer breiteren Ertragsdiversifikation sowie die herausfordernde Ertragssituation im Zinsengeschäft und andererseits bei einzelnen Instituten zumeist intern festgelegte Eigenmittelrestriktionen.

Diese Verlagerung hin zu mehr Anlagegeschäften dürfte den Banken zumindest teilweise gelingen und den Kommissionserfolg erhöhen. Gleichzeitig verschärfen genau diese Aktivitäten jedoch erneut den Druck auf der Passivseite, da Mittelabflüsse aus klassischen Spar- und Kontoguthaben die Refinanzierungssituation belasten. Entsprechend werden zahlreiche Institute weiterhin aktiv versuchen, zusätzliche Kunden- und Passivgelder zu akquirieren.

Die Kombination aus anhaltend anspruchsvollen Bedingungen auf der Passivseite und den Basel-III-final-Vorgaben führt auch 2026 dazu, dass die Kreditvergabe in bestimmten Segmenten – insbesondere bei kapitalintensiven Krediten und grösseren Kreditvolumina – herausfordernd bleibt.

These 3 – Multibanking ist erst der Anfang von Open Banking

Mit der Lancierung der Multibanking-Funktion im Retail Banking wurde im November 2025 ein weiterer wichtiger Schritt in Richtung Open Banking vollzogen (ich habe im Blog ausführlich darüber berichtet). Aktuell unterstützen jedoch erst ausgewählte Banken diese Funktion, weshalb das Angebot noch nicht flächendeckend verfügbar ist.

2026 wird Open Banking in der Schweiz aber dennoch zu einem relevanteren Thema.

Wir gehen davon aus, dass sich die Entwicklung des Multibankings in der Schweiz nicht sprunghaft und schnell, sondern – ähnlich wie in Deutschland oder Grossbritannien – schrittweise vollziehen wird. Es wird Zeit brauchen, bis das Angebot breiter bekannt ist und von Kundinnen und Kunden aktiv genutzt wird. Bis Ende 2026 erwarten wir daher eine Marktdurchdringung von weniger als 5 Prozent.

Hinter dem Multibanking-Use Case steckt aber mehr als die blosse Kontoaggregation. Wichtig zu verstehen ist, dass mit der neuen Lösung erstmals eine digitale Schnittstelle geschaffen wurde, über die mit Einwilligung der Kundschaft systematisch auf Kontodaten zugegriffen und die Daten genutzt werden können. Damit ist die technische Grundlage gelegt, um künftig innovative datenbasierte Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.

Vom Multibanking-Angebot werden 2026 daher nicht nur Banken, sondern auch Nicht-Banken profitieren. Verschiedene Drittanbieter werden mit Zustimmung der Kundinnen und Kunden auf Kontodaten verschiedener Banken zugreifen und darauf basierend neue Finanzübersichts-, Analyse- und Budgetlösungen anbieten. Erste neue Geschäftsmodelle werden 2026 entstehen.

These 4 – 2026 ist das Jahr von Agentic AI – aber noch nicht im Banking

Artificial Intelligence ist in aller Munde. Vor allem seitdem die KI-Systeme in der Lage sind, Prozesse direkt aus Dialogen heraus End-to-End auszuführen. Dabei spricht man von «Agentic AI». Agentic AI ändert im Banking vieles. Die Automatisierung zahlreicher Prozesse und Anwendungsfälle wird möglich. Wichtig dabei ist eine möglichst klare Spezialisierung solcher verteilter KI-Agenten. Beispielsweise können autonome Agenten im Hintergrund die gesamte Kundenkommunikation in Echtzeit auf deren Compliance und Marken-Konformität prüfen und bei Regelverletzungen den betroffenen Mitarbeitenden gezielte Hinweise geben. KI-Agenten überprüfen den Kundenstamm jederzeit auf Einzelkunden-Ebene, um frühzeitig eine erhöhte Abgangswahrscheinlichkeit oder auch Cross- und Up-Selling-Gelegenheiten zu identifizieren. Ein weiterer KI-Agent übermittelt diese Informationen anschliessend als sogenannte «Leads» an die Beratenden und kann überwachen, ob diese die Mehrverkaufschance wahrnehmen. Dark Contact Center können mittels Voicebots Kundendialoge selbständig führen und die Erledigung nachgelagerter Aufgaben an andere KI-Agenten delegieren (beispielsweise das Zustellen von Steuerbelegen oder eine Auskunft über den Kontostand). Voraussetzung dafür ist aber eine Integration dieser Agenten in den Betriebsablauf der Bank. Wie bei Mitarbeitenden muss die Bank klar definieren, welche Aufgaben der einzelne KI-Agent selbständig ausführen darf und wann er bei einer Kontrollstelle nachfragen muss. Zukünftige Teams werden aus Menschen und KI-Agenten bestehen.

Das erfordert eine komplette Überarbeitung des Target Operating Models. Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Mitarbeitenden und KI-Agenten müssen neu definiert und abgegrenzt werden. Mitarbeitende müssen für dieses Zusammenspiel ausgebildet werden. Gleichzeitig entstehen neue Rollen und Kompetenzprofile. Dieser Transformationsprozess braucht seine Zeit. Banken werden sich 2026 intensiv mit diesem Thema auseinandersetzen müssen, um Agentic AI spätestens Anfang 2027 gewinnbringend einsetzen zu können.

These 5 – Das Zusammenspiel von Front- und Backoffice wird essentiell

Wo wir schon bei Betriebsmodellen sind: Viele Schweizer Retailbanken haben in den letzten Jahren massiv in die Automatisierung ihrer Marketingkampagnen investiert, insbesondere in die datengetriebene Lead-Generierung, das Eventmanagement und die Kampagnenorchestrierung. 2026 wird das Jahr, in dem Banken in der Schweiz in der Lage sein werden, die daraus resultierenden Leads an der Beratungsfront wertstiftend in Abschlüsse umzusetzen und ihre bisherigen Investitionen diesbezüglich in Erträge umzumünzen. Dabei ist die Zeitspanne zwischen automatisierter «Lead-Erkennung» und «Lead-Qualifizierung» durch die Beratenden wichtig. Nur wer nahezu in Echtzeit auf Muster im Kundenverhalten reagieren kann, wird erfolgreich sein. Unternehmen wie PostFinance, Revolut oder die Migrosbank haben hier 2025 viel investiert. Voraussetzung dafür ist eine leistungsfähige Datenbasis. Ohne dieses operative «Gehirn» bleibt der Wunsch Vater des Gedankens. Ein zweiter Arbeitsbereich ist die kulturelle Ausrichtung auf eine gemeinsame Marktbearbeitung durch das zentrale Marketing und die regional strukturierte Vertriebsorganisation. Hier liegen 2026 grosse Herausforderungen, die nur mit konsequentem Change Management und klaren Transformationsinitiativen bewältigt werden können. Dazu benötigen die Geschäftsleitungen aber auch eine verlässliche Verknüpfung zwischen den Geschäftskennzahlen, der gemessenen Kundenorientierung wie dem Net Promoter Score (NPS) und dem, was in den einzelnen Prozessen an den Kundenschnittstellen gemacht wird. Um zu verstehen, weshalb sich ein Kunde für die eigene Bank (oder eben die Konkurrenz) entscheidet, muss bekannt sein, wie lange er warten muss, bis beispielsweise sein neues Konto operativ oder sein Anlagevorschlag erarbeitet ist.

These 6 – Strukturbruch beim Bankpersonal trotz steigender Kosten

Für 2026 erwarten wir, dass die Schweizer Retailbanken den Personalbestand im nächsten Jahr leicht erhöhen werden. Gleichzeitig gehen wir davon aus, dass sich der Personalaufwand bei den «klassischen» Retailbanken (Bankgruppen: Kantonalbanken, Regionalbanken & Sparkassen, Raiffeisenbanken) 2026 um knapp 4 Prozent erhöhen wird. Weil auch die Ausgaben für IT und Technologie gemäss unserer Einschätzung weiter zunehmen werden, rechnen wir zudem mit einem Anstieg des Sachaufwands um rund 3.5 Prozent gegenüber 2025. KI-gestützte Produktivitätssteigerungen entwickeln sich damit zunehmend von einer Option zu einem strategischen Muss für Banken. Die positiven Effekte im Sinne von Kosteneinsparungen werden jedoch frühestens ab 2027 spürbar sein.

Die Entwicklung verläuft allerdings stark heterogen: Während Kantonalbanken, Regionalbanken und Raiffeisenbanken ihren Personalbestand leicht ausbauen und sich sowohl der Sach- als auch der Personalaufwand erhöhen, ist bei der UBS im Zuge der Integration der Credit Suisse mit einem deutlich grösseren Stellenabbau zu rechnen. Insgesamt führt dies dazu, dass der aggregierte Personalbestand im Schweizer Bankensektor nach mehreren Jahren leichten Wachstums erstmals wieder spürbar zurückgehen dürfte. Das moderate Beschäftigungswachstum der Kantonal-, Regional- und Raiffeisenbanken wird den Stellenabbau bei der Grossbank nicht kompensieren können.

These 7 – Verändertes Suchmaschinen-Verhalten fordert Banken heraus. Wie geht man mit LLM-Suchmaschinen um?

Das Such- und Informationsverhalten der Bankkundschaft entwickelt sich rasant weiter. Viele Suchergebnisse von Google werden durch «Gemini» in einem AI Overview aufbereitet. Die Kundinnen und Kunden erhalten eine Antwort, ohne zu klicken. Gleiches gilt für eine Suche mittels ChatGPT. Banken, die in diesen AI-basierten Zusammenfassungen sichtbar sind, verschaffen sich einen entscheidenden Vorteil im frühen Kundenkontakt. Schon 2025 haben viele Finanzunternehmen begonnen, ihre SEO-, GEO- und LLMO-Massnahmen anzupassen, um von KI-Systemen besser gefunden zu werden. Doch 2026 verschiebt sich der Fokus: weg von reiner Auffindbarkeit, hin zu richtigen und zuverlässigen Antworten, die ChatGPT und andere KI-Systeme über ein Unternehmen geben. Bankkundinnen und -kunden suchen nicht mehr nur nach Produkten oder Anbietern, sondern stellen zunehmend auch klassische Servicefragen direkt an ChatGPT, von einfachen Produktinfos bis zu typischen Supportthemen. Banken, die sicherstellen, dass ChatGPT und Co. auf Fragen wie «Wie kann ich meine Kreditkarte sperren?» korrekte und hilfreiche Antworten liefern, verschaffen sich einen echten Wettbewerbsvorteil: weniger Aufwand im eigenen Kundenservice, höhere Kundenzufriedenheit und eine effizientere und zukunftsorientierte Gestaltung ihrer Serviceprozesse. Damit wird KI-Sichtbarkeit 2026 zu einem strategischen Erfolgsfaktor. Banken optimieren nicht mehr nur Stichworte für Suchmaschinen, sondern schaffen markenstärkende Texte, um KI-Systeme dazu zu bringen, ihre Marke, ihre Inhalte und ihre Antworten bevorzugt und richtig auszuspielen. Wer diese Entwicklung früh versteht und systematisch steuert, wird im Wettbewerb vorne liegen.