Digitalisierung – im Grunde ein Change Projekt

Von Prof. Dr. Nils Hafner

In den letzten Monaten haben wir an dieser Stelle viel über Digitalisierung geschrieben. Sei es, dass es um Crowdfunding, digitales Anlegen, FinTech oder generell die digitalen Möglichkeiten zur differenzierten Bearbeitung von Kunden geht. Doch wie erreicht die Digitalisierung die Banken und deren Kunden? Spannend ist dabei, dass hier offenbar Unternehmensleiter die Digitalisierung primär als Chance sehen, während Abteilungsleiter und Mitarbeiter da vor allem die damit verbundenen Probleme und Hindernisse im Blick haben. So zumindest eine Studie der Kollegen aus St. Gallen.

Hier stellt sich die Frage, wie man intern verhindern kann, dass Digitalsierungs-Initiativen vor allem „just another IT Project“ werden.  Hindernisse werden nämlich vor allem in den Bereichen „Kultur“ und „Zusammenarbeit“ gesehen. Kein Wunder, denn die digitale Welt eröffnet eine unglaubliche Vielfalt an Diffenzierungsmöglichkeiten. Das zeigt allein die Möglichkeiten beispielsweise von Wikifolio. Jeder kann mit wenig Aufwand seine eigene Anlageidee verwirklichen und Kunden anwerben. Und das macht die Welt schnell und ein Stück weit unkontrollierbar. Kein Wunder, dass in Banken, in denen nichts schnell geht und alles kontrolliert wird, hier – vorsichtig formuliert – kulturelle Vorbehalte herrschen.

Doch wie bringt man die firmeninterne Kultur und die firmenexternen Rahmenbedingungen eines immer schneller, digitaler und differenzierter werdenden Wettbewerbs zusammen. Eine weitere Studie der DB Research skizziert den Wandel der Bank hin zu einem „Digitalen Ökosystem“. Um solch einen „Grossen Wurf“ jedoch umsetzen zu können, empfiehlt sich, derartige Initiativen als Change-Projekt zu verstehen. Um die damit verbundenen notwendigen Schritte und Ideen kurz zu beschreiben, möchten wir ein von uns entwickeltes Modell vorstellen:

1. Veränderungen beschreiben
   Erster Schritt dieses Modell ist die detaillierte Beschreibung der Veränderung die sich durch die Digitalisierung für die Bank ergibt. Die Frage: Wo wollen wir gesamthaft hin und wie können wir Digitalisierung nutzen, um dem Wettbewerb zu begegnen. Doch was heisst das für den einzelnen Mitarbeiter? Es wird daher neben einem gesamtunternehmerischen  Zielbild auch geprüft, welches genau die Veränderungen sind, die sich im Vergleich zum bisherigen Verhalten an einzelnen Touchpoints mit dem Kunden aber auch intern ergeben müssen, um Prozesse schneller und differenzierter zu machen. Dementsprechend werden führbare KPIs definiert, anhand deren die Veränderung für das Management der Bank messbar wird. Wichtig ist es, in dieser Phase das notwendige Sensemaking beim Mitarbeiter zu erzielen. Er muss die Frage nach dem „Warum“ der Veränderung beantworten können.
2. Unterstützung generieren
   In einem zweiten Schritt werden Unterstützer für definierten Veränderungen gesucht und deren Botschaften zur Weisung festgelegt. Ein idealer Machtpromotor ist hier der CEO der Bank. Weiterhin werden für die einzelnen Touchpoints Botschafter der Veränderung involviert. Es ist dabei notwendig, über das Projektteam hinweg weitere Mitarbeiter in der Organisation zu involvieren. Der Einführungsplan soll definieren, welche Mitarbeiter wann genau involviert werden. Ziel dieser Phase ist es durch den Machtpromotor einerseits den notwendigen Veränderungsdruck auf die Mitarbeiter aufzubauen, andererseits aber auch durch ein breites Involvement an allen betroffenen Touchpoints die Veränderung durch Personen greifbar zu machen, um vom etwas abstrakten Begriff der Digitalisierung zum gelebten Kundenerlebnis zu kommen.
3. Kompetenzen aufbauen
   Im dritten Schritt geht es darum, die notwendigen Kompetenzen bei den Mitarbeitern aufzubauen. Nur wenn die Mitarbeiter zu 100% verstanden haben, wie sie dem Anspruch einer digitalisierten Bank durch konkrete Verhaltensweisen gerecht werden können, werden sie die Veränderung akzeptieren. Dies gilt vor allem für die Vernetzung der Bank-Systeme und Prozesse mit denen der Kunden als auch mit denen anderer Anbietern, die dafür sorgen, den Kunden besser kennen zu lernen und ihm einen Zusatznutzen zu liefern. Die Nutzung der SIX- Peer to Peer Zahlungsplattform durch UBS und ZKB zeigt auf, dass Banken nicht alles selber machen können und sollten, um für ihren Kunden erfolgreich zu sein. Das kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn einzelne Mitarbeiter solche Kooperationen anstossen und auch pflegen. Gleiches zeigt die Studie von DB Research in Bezug auf die Generierung von Wissen über den Kunden.
4. Für Energie sorgen
   Gleichfalls gilt es die Mitarbeiter zu sensibilisieren aber auch durch das Angebot an Unterstützung und durch die Abgabe gezielt dafür entwickelter Hilfsmittel zu begeistern. Nur so wird die notwendige positive Veränderungsenergie für die Vorhaben der Digitalisierung erzielt und deren Erfolg erst möglich gemacht. Ziel muss es sein, dass die Veränderung im Verhalten einerseits als notwendig und unausweichbar verstanden wird andererseits aber auch als wertvoll und involvierend „daher kommt“. Das Ziel muss also sein, dass Mitarbeiter durch die Digitalisierung kompetenter werden, das aber auch wissen und stolz darauf sind.

Gesamthaft und das zeigt auch die Diskussion über meinen letzten Blogpost „das digitale Service Center“ verstehen Banken Digitalisierung noch zu wenig als Kulturprojekt und gesamthafte Möglichkeit schneller und differenzierter zu werden. Die Frage dabei ist, ob sich das ändern kann. Selbst bei der Deutschen Bank wird das inzwischen kritisch gesehen.