Das Programm sieht dieses Jahr wie folgt aus:

• Dr. Patrik Gisel, CEO Raiffeisen Schweiz
  Retail Banking – ein Geschäft mit Zukunft
  Dr. Patrik Gisel ist seit Oktober 2015 CEO von Raiffeisen. In seinem Vortrag zeigt er auf, wie sich Raiffeisen künftig entwickeln wird und warum das Retail Banking auch in Zukunft relevant und erfolgsversprechend bleibt.
• Jürg Ritz, CEO Baloise Bank SoBa
  Retailbanking: Das Eis schmilzt – strategische Antworten im Retailbanking und die „Gletscherspalte“ Digitalisierung
  Die Reduktion der Abhängigkeit vom klassischen Zinsengeschäft ist ein häufiges strategisches Ziel von Retail Banken. Auch die Baloise Bank SoBa hat diverse Initiativen zu einer weiteren Diversifikation gestartet. Neben dem Bankassurance-Geschäft hat sie mit der Einführung des Baloise Investment Advice im Jahr 2011 ihr Geschäftsmodell im Anlagebereich grundlegend überarbeitet. Jürg Ritz wird diese Initiativen und die Ideen dahinter in seinem Referat näher beleuchten.
• Andrew Richards, Head of Regional Retail Banking, Metro Bank LondonMetro Bank: a disrupter bank case study
  Die Metro Bank ist eine in Grossbritannien beheimatete Retail Bank, welche erst im Jahr 2010 gegründet wurde. Sie war damit die erste neu gegründete „high street bank“ in Grossbritannien seit über 100 Jahren. Die Bank hatte Ende 2015 bereits 780‘000 Kunden (2014: 655‘000 Kunden) und eine Bilanzsumme in der Höhe von GBP 8.4 Milliarden (ca. CHF 10.6 Mrd.). Sie verfügt über Kundeneinlagen in der Höhe von GBP 6.6 Milliarden (ca. CHF 8.4 Mrd.) und hat Kredite in der Höhe von GBP 4.6 Milliarden (ca. CHF 5.8 Mrd.) vergeben. Warum die Bank so erfolgreich am Wachsen ist, wird Andrew Richards in seinem Referat ausführen.
• Dr. Beat Oberlin, CEO Basellandschaftliche Kantonalbank (BLKB)
  Dynamischer Wandel im (Retail-) Banking – Rückblick und Blick in die Glaskugel
  Dr. Beat Oberlin wird im Frühling 2017 nach einer langen und erfolgreichen Karriere bei der BLKB in den Ruhestand treten. Seit 2005 führte er als CEO die BLKB, welche sich in den letzten Jahren durch verschiedene innovative Initiativen auszeichnete. Wir nutzen den Moment und haben Dr. Beat Oberlin gebeten, uns einen persönlich gefärbten Rückblick auf die vergangenen 10-15 Jahre und einen Ausblick auf die Entwicklungen und Trends im Retail Banking in den nächsten 10-15 Jahren zu präsentieren.
• Prof. Dr. Nils Hafner und Prof. Dr. Monika Roth, Hochschule Luzern – Wirtschaft
  Compliance vs. Marketing? Ein Streitgespräch
  Marketing, Werbung und Kommunikation finden in einem stark regulierten Umfeld statt. Trotz guter Absichten aller Beteiligten ist die Gefahr von Rechtsverletzungen gross. Ebenso ist der Frust auf Seiten des Marketings durch die teilweise bedeutenden Einschränkungen manchmal gross. Falsche Leistungsversprechen oder gar gesetzeswidrige Werbeaktionen weisen entsprechend grosses Schadenspotenzial auf. In einem Streitgespräch werden die beiden Professoren Monika Roth und Nils Hafner dieses Themenfeld aus ihren unterschiedlichen Positionen diskutieren.
• Prof. Dr. Andreas Dietrich und Prof. Dr. Christoph Lengwiler, Hochschule Luzern – Wirtschaft, IFZVorstellung der IFZ Retail Banking-Studie 2016

Die diesjährige IFZ Retail Banking-Studie hat fünf Schwerpunkte:

• Der erste Teil befasst sich mit dem Unternehmensumfeld von Banken. Die Analyse basiert auf einer Umfrage bei 220 Geschäftsleitungsmitgliedern von Schweizer Retail Banken.
• Der zweite Teil beinhaltet die jährliche Kennzahlen-Analyse von praktisch allen Schweizer Retail Banken.
• Der dritte Teil thematisiert die Staatsgarantie von Kantonalbanken.
• Der vierte Teil zeigt die Marktanteile von Banken im Hypothekargeschäft auf.
• Der fünfte Teil der Studie befasst sich schliesslich mit der Corporate Governance von rund 70 Schweizer Retail Banken.

Ich würde mich sehr freuen, Sie an der Konferenz begrüssen zu dürfen!

Flyer Retail Banking Konferenz 2016

Hier finden Sie das Anmeldeformular für die Konferenz (inkl. Studie).

Die Teilnahme an der Konferenz kostet CHF 560.-. Als Teilnehmer erhalten Sie die rund 180-seitige IFZ Retail Banking-Studie 2016 (Wert CHF 290.-). Bitte melden Sie sich unter ifz@hslu.ch, wenn Sie nur die Studie bestellen möchten (Auslieferung nach der Konferenz).

Wir bedanken uns herzlich bei den Partnern der diesjährigen Studie für die Unterstützung:

Multibankfähigkeit

Speziell in Deutschland sind zahlreiche erfolgreiche Websites und Apps verfügbar, welche die Aggregation von mehreren Bankverbindungen in einer Ansicht erlauben. Anbieter wie OutBank, Centralway Numbrs oder finanzblick bieten umfassende Banking- und PFM-Funktionalitäten an, welche es in vielen Fällen sogar erlauben, ganz auf das Online oder Mobile Banking der eigenen Bank zu verzichten. Die Vorteile für Bankkundinnen und -kunden liegen auf der Hand: Sie haben die Gesamtsicht auf ihre Finanzen und benötigen nur noch eine einzige App für alle ihre Bankgeschäfte.

Auch erste Banken haben dieses Modell übernommen. So bieten die deutschen Sparkassen mit der kostenpflichtigen Premium-App Sparkasse+ ein Multibanking-Angebot an, mit welchem beliebig viele Konten bei nahezu allen deutschen Sparkassen und Banken in einer App verwaltet werden können. Noch hat dieses Angebot aber zahlreiche Einschränkungen, was es erst bedingt attraktiv macht. Auch in der Schweiz ist die Einführung einer solchen App vor allem aus Schnittstellen-Gründen bis anhin noch nicht realistisch. Mit PSD2 könnten aber solche Multibanking-Apps auch in der Schweiz ein Thema werden. Ob die Kunden dies aber auch wirklich nutzen, ist natürlich eine andere Frage (Stichwort: „Ich möchte nicht, dass meine Bank weiss, wo ich sonst noch Bankkontos habe“).

Erhöhung Service Level / Kontakte

Der Service bleibt auch im Zeitalter der Digitalisierung ein Differenzierungsmerkmal von Banken. Dies zeigte auch eine Studie von Bain & Company, wonach der Service hinter der Beratung und dem Preis der drittwichtigste Loyalitätstreiber im Banking ist. Da es aufgrund der zunehmenden Automatisierung immer weniger Anknüpfungspunkte für guten Service gebe, sollten die Banken die persönlichen Kontakte nutzen.

s Kontakt ist ein neuer, direkter und sicherer Kommunikationskanal in Form einer App zu Erste Bank und Sparkasse, jenen österreichischen Banken, die auch die Online Banking-Lösung George anbieten. Über s Kontakt findet man alle Kontaktangaben seines persönlichen Beraters, kann einfach einen Termin bei diesem buchen, einen Rückrufwunsch platzieren oder einen Chat starten. Die gleichen Funktionalitäten stehen auch in George zur Verfügung. Mit diesem Angebot schlagen die Anbieter eine Brücke zwischen Selbstbedienungsangebot und persönlicher Beratung & Betreuung und erfüllen damit die Bedürfnisse nach Schnelligkeit, Mobilität, Flexibilität und Individualität. Einzelne Teilaspekte sind auch in der Schweiz verfügbar. So kann man zum Beispiel bei der Luzerner Kantonalbank ebenfalls Terminvereinbarungen online vornehmen. Gleichzeitig findet man unseres Wissens hierzulande solche Angebote noch nicht in dieser Konsequenz.

Smartes Sparen

Im Bereich Sparen gibt es in der Schweiz schon einige spannende Angebote, zum Beispiel von der Migros Bank und PostFinance im Bereich des Rundungssparens. Ein Angebot zum automatisierten Sparen von kleinen Beträgen ist derzeit entsprechend noch eine Differenzierungsmöglichkeit für Retail Banken, welche ja Lösungen zum Sparen zu ihren wichtigsten Angeboten zählen. Zusätzliche Funktionen könnten ein solches Angebot zu einem echten Mehrwert für die Kundschaft machen.

Ein Beispiel für einen solchen Mehrwert wäre das direkte Investieren der Sparbeiträge in einem diversifizierten Portfolio, wie dies das US FinTech-Startup Acorns anbietet. Ein anderes Beispiel sind Apps wie Qapital oder Savedroid, welche Sparen nach frei definierbaren Regeln erlauben. So kann man beispielsweise festlegen, dass man für jeden Einkauf bei Amazon 10 Prozent des Rechnungsbetrags auf ein Sparkonto überweist. Solche Angebote vereinen ein Nutzererlebnis mit einem echten Mehrwert.

Noch weiter gehen Angebote wie Digit oder Clinc, welche selbstlernende Algorithmen für das Sparen von Kleinstbeträgen einsetzen, die auf dem vergangenen Konsum- und Sparverhalten des Kunden basieren. Dies liesse sich für Schweizer Retail Banken aufgrund der Komplexität dieser Funktionalität am besten in Zusammenarbeit mit einem hierauf spezialisierten Drittanbieter realisieren.

Peer-Vergleiche auf lokaler Basis

Die Commonwealth Bank of Australia bietet mit Signals einen Informationsservice an, mit dem in Australien wohnhafte Personen auf spielerische Weise überprüfen können, wie sie punkto Ausgabenverhalten und ausstehenden Krediten im Vergleich zu einer Vergleichsgruppe dastehen. Nach der Eingabe von Geschlecht, Alter und Postleitzahl durchläuft man eine animierte und moderierte Strecke, auf der einem präsentiert wird, wie die typische Produktnutzung und das Kundenverhalten von CommBank-Kundinnen und -Kunden ist. Während dieser Dienst anonym genutzt werden kann, wäre etwas Vergleichbares auch in Verbindung mit einem PFM und mit direktem Bezug zur eigenen Bankverbindung denkbar.

Biometrisches Login

Ein wichtiger Schritt zur Verbindung von Convenience und Sicherheit bieten biometrische Logins. Wer nur schnell eine Saldoabfrage per Mobile Banking machen möchte, will auf seiner Smartphone-Tastatur nicht eine Vertragsnummer und ein Passwort eingeben müssen. Schneller und trotzdem sicher geht das mit einem biometrischen Login.

Ab Sommer 2016 können sich die Kundinnen und Kunden der HSBC und first direct per Fingerabdruck und mit ihrer Stimme authentifizieren. Die Gulf Bank in Kuwait bietet in ihrer Mobile Banking App ein Login mittels Fingerabdruck und Selfie an. Die britische Startup-Bank Atom, die im April 2016 ihre virtuellen Türen öffnete, bietet ebenfalls bereits ein Selfie-Authentifizierungsverfahren an, welches sie mit Spracherkennung und einer sechsstelligen PIN kombiniert.

Fazit

Die Schweizer Banken haben ihre Funktionalitäten im Online und Mobile Banking in den vergangenen Jahren zumeist erhöht und bieten heute ein insgesamt gutes Angebot. Durch die Abhängigkeit von einigen wenigen Anbietern ist es auch klar, dass es für verschiedene Banken schwierig ist, sich zu differenzieren. Gleichzeitig lohnt es sich immer, auch mal über den Tellerrand (bzw. die Landesgrenzen) zu schauen und zu analysieren, welche Angebote bereits im Ausland bestehen. Die obigen Beispiele sind allesamt nicht spektakulär – sie zeigen aber gut auf, wohin die Reise auch hierzulande möglicherweise gehen könnte.

Eine Studie des Beratungsunternehmen Deloitte in Zusammenarbeit mit dem Institut für Finanzdienstleistungen Zug der Hochschule Luzern zeigt anhand einer Umfrage bei 36 Schweizer Banken auf, wie diese mit den vorliegenden Herausforderungen umgehen und was die Banken tun können, um ihre Effizienz und Flexibilität zu steigern.

Industrialisierung als Schlüssel zum Erfolg

Die Industrialisierung des Bankengeschäftes kann massgeblich dazu beitragen, dass dies gelingt. Sie setzt sich zum Ziel, bestehende Prozesse zu standardisieren und zu automatisieren, Funktionen intelligent auszulagern und Redundanzen zu eliminieren. Die Studie definiert drei Kategorien von Stellhebeln, welche den Banken zur Verfügung stehen:

1. Fundamentale Stellhebel: Ausgerichtet auf kurzfristige Verbesserungen des bestehenden Geschäftes
2. Transformative Stellhebel: Ausgerichtet auf die langfristige Neugestaltung des Betriebsmodells
3. Disruptive Stellhebel: Zur Neudefinition des Geschäftsmodells, der Organisation und der Kultur einer Bank

Während jede Ebene einzeln angegangen werden kann, schöpft die Industrialisierung ihr ganzes Potential dann aus, wenn sich der Wandel in einer koordinierten Art und Weise auf die gesamte Organisation bezieht. Dies ermöglicht der Organisation best- und schnellstmöglich auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren.

Vorteile und Herausforderungen der Industrialisierung

Eine Mehrheit der 36 in der Studie befragten Schweizer Banken sehen wesentliche Vorteile in einer verstärkten Industrialisierung des Geschäftes (siehe Abbildung 1). Dazu gehören eine erhöhte Skalierbarkeit (92%), niedrigere Kosten (88%), mehr Zeit für Kundenbetreuung (77%), beschleunigte Innovation (69%), erhöhte Flexibilität (65%) sowie eine verbesserte Compliance beziehungsweise ein geringeres Risiko (58%).

Trotz diesen Vorteilen zögern viele Institute mit der praktischen Implementierung einer entsprechenden Strategie. Der Hauptgrund hierfür liegt im kulturellen Widerstand (100%). Dies ist weiter nicht erstaunlich, da Industrialisierung oftmals auch mit personellem Abbau einhergeht. Weitere gewichtige Hürden stellen Implementierungskosten (80%), fehlende Kenntnisse über Instrumente und Methoden (68%), sowie Kompatibilitätsprobleme mit dem individuellen Kundenservice (40%) dar.

Noch einiges an Verbesserungspotential vorhanden

Die Studie zeigt, dass bereits ein hoher Reifegrad bei der Anwendung der meisten fundamentalen Stellhebel (Prozessexzellenz, Organisationseffizienz und Produkterationalisierung) besteht (siehe Abbildung 2). Um das gesamte Industrialisierungspotenzial auszuschöpfen, müssen die Banken allerdings noch radikalere Massnahmen ergreifen.

Während die Schweizer Banken den meisten transformativen Stellhebeln (Neugestaltung der Wertschöpfungskette, IT-Vereinfachung und Standortoptimierung) in den nächsten fünf Jahren grössere Beachtung schenken wollen, ist ihre Haltung in Bezug auf die disruptiven Stellhebel (Industriedienstleister und Joint Ventures, Prozessdigitalisierung/Robotik und Management von ökonomischem Wert) weniger eindeutig. 67 Prozent der teilnehmenden Banken geben an, dass sie Prozessdigitalisierung und Robotik einführen wollen, doch nur eine von fünf Banken will Industriedienstleister und Joint Ventures nutzen. Die grösste Differenz zwischen den Industrialisierungsmodellen heute und in der Zukunft besteht bei der Produktrationalisierung und der Prozessdigitalisierung. So verfügt beispielsweise keine der befragten Banken zurzeit über voll digitalisierte Prozesse. Allerdings streben zwei Drittel dieser Banken in den nächsten fünf Jahren eine nahezu vollständige Digitalisierung an. Bei der Auslagerung von Funktionen sind die Banken eher zurückhaltend. Ausnahmen stellen die Bereiche IT und Operations dar. Die Zurückhaltung in anderen Bereichen wie der Beratung und dem Portfoliomanagement ist unter anderem durch Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit zu begründen. Nichtsdestotrotz sollen bis ins Jahr 2021 15 Prozent der Aktivitäten ausgelagert werden.

Im Hinblick auf die nächsten fünf Jahre gibt es für Banken also ein grosses Verbesserungspotenzial. Schweizer Banken zeigen auch durchaus Bestrebungen, dieses abzuschöpfen. Im Zusammenhang mit den aufkommenden disruptiven Kräften sind jedoch weitere Investitionen nötig. Auch müssen bestehende Hürden, vor allem interner und kultureller Natur konsequent abgebaut werden. Ansonsten werden sich die Banken in einem veralteten Geschäftsmodell wiederfinden, welches Investitionen in Innovationen verunmöglicht. Diejenigen Banken, die sich schnell in Richtung Industrialisierung bewegen, werden den grössten Nutzen generieren.

Von IT und Operations in Richtung Kerngeschäft

Die Studie zeigt ebenfalls auf, welche Funktionen bei der Industrialisierung im Fokus stehen. Da die Bereiche IT und Operations bereits heute zu einem wesentlichen Grad industrialisiert sind, wird in den nächsten fünf Jahren eine Ausweitung der Anstrengungen auf weitere Funktionen erwartet (siehe Abbildung 3).

Dazu gehört auch das Kerngeschäft wie beispielsweise die Beratung und die Produktentwicklung. Diese Entwicklung wird auch durch die erhöhten Kundenerwartungen getrieben. Die Herausforderung besteht darin, eine grösstmögliche Personalisierung über standardisierte Prozesse zu erreichen. Als Folge der höheren Kosten als auch des höheren Komplexitätsgrades der Compliance-Funktionen werden auch die Industrialisierungsbemühungen im entsprechenden Bereich ansteigen.

Abstimmung mit Geschäftsstrategie und –zielen entscheidend

Damit eine Industrialisierungsstrategie wirksam umgesetzt werden kann, muss sie mit den Geschäftszielen der Bank abgestimmt sein und alle Funktionen von Front- bis Backoffice prüfen. Eine simultane Umsetzung aller geplanten Initiativen ist aufgrund von Ressourcenrestriktionen nicht möglich. Daher ist es wichtig, einen gesamtheitlichen und koordinierten Industrialisierungsansatz zu definieren und die zu tätigenden Initiativen in Abhängigkeit der Geschäftsziele zu priorisieren. Auch die Geschäftsstrategie spielt in der Ausgestaltung der Industrialisierung eine entscheidende Rolle. Dies vor allem vor dem Hintergrund, dass die Banken zukünftig nicht mehr die ganze Bankenwertschöpfungskette bewirtschaften werden, sondern sich auf spezifische Geschäftsfelder, wie beispielweise Beratung, Produktentwicklung oder Transaktionsdienstleistungen, fokussieren.

Bedeutende finanzielle und personelle Konsequenzen

Eine erfolgreich implementierte Industrialisierung der Bankgeschäfte birgt grosses Potential für kostenbezogene und personelle Einsparungen. Anhand eines Modells versucht die Studie diese Auswirkungen zu quantifizieren. Dabei werden zwei verschiedene Szenarien berücksichtigt. Das erste Szenario nimmt an, dass die von den Banken avisierten Industrialisierungsziele bis 2021 tatsächlich erreicht werden. Das zweite geht von einer total industrialisierten Bank aus. Die Konsequenzen sind in beiden Fällen beachtlich: Werden die avisierten Industrialisierungsgrade bis 2021 erreicht, können Kosten im Umfang von 10 bis 15 Prozent eingespart werde. Bei einer totalen Industrialisierung verdoppeln sich diese Werte sogar. Auch die personellen Auswirkungen sind gravierend. Während im ersten Szenario von einem Rückgang der Vollzeitäquivalente um 12 bis 18 Prozent ausgegangen wird, können im zweiten Szenario zwischen 30 und 40 Prozent der Vollzeitstellen abgebaut beziehungsweise an Dritte verlagert werden. Der stärkere Rückgang der Vollzeitstellen im Vergleich zu den Kosten lässt sich mit dem Outsourcing von bestimmten Tätigkeiten erklären. Diese Jobs werden an einen externen Anbieter ausgelagert, die Funktion muss aber von der Bank weiterhin bezahlt werden.

[1] Partner, Head of Monitor Deloitte Financial Services Strategy Consulting

Die Banken weiten ihr Angebot für Retail Banking Kunden immer stärker aus. Neben verbesserten Angeboten im Bereich eBanking und Mobile Banking bieten viele Banken auch Zusatzprodukte wie ein Personal Finance Management oder ein P2P Zahlungssystem an. Als weiteren Schritt möchte die UBS nun auch den Markt für das digitale Schliessfach durchdringen. Sie lanciert daher den UBS Safe voraussichtlich per Ende August. Das Angebot eines digitalen Schliessfachs ist nicht per se neu. Unter anderem bieten bereits die Zürcher Kantonalbank, die St. Galler Kantonalbank oder die Neue Aargauer Bank eine solche Dienstleistung an. Die UBS differenziert sich aber in einigen Punkten von den bereits bestehenden Angeboten und könnte dank grösseren Anstrengungen und einem guten Konzept dieser Dienstleistung zu einer höheren Durchdringung verhelfen.

Das Konzept

Der UBS Safe ist eine eigenständige Plattform, auf die via E-Banking direkt mit nur einem Klick zugegriffen werden kann (sogenannter „single sign-on“). Das Produkt ist zudem auch als eigenständige App verfügbar (iOS und Android). Das Produkt unterteilt sich in drei Bereiche (siehe auch Abbildung 1):

• Im „Persönlichen“ Bereich können die Kunden selber für sie relevante und wichtige Dateien hochladen. Standardmässig werden hier von der UBS Ordner bereitgestellt für „Ausweise und Reisen“, „Diplome & Zeugnisse“, „Quittungen“, „Steuern“ (z.B. zur Aufbewahrung der Steuerunterlagen) und „Verträge und Policen“. Kunden können zusätzlich auf einfache Art und Weise neue Ordner und Unterordner erstellen.
• Im Bereich der „Bankdokumente“ wird UBS Safe die neue Standardlösung für Kunden mit Domizil Schweiz, um UBS E-Dokumente zu empfangen und aufzubewahren. Künftig werden die Kontoauszüge für alle Individualkunden (nicht aber Firmenkunden), welche diese heute nur noch elektronisch beziehen, nicht mehr im eBanking, sondern im UBS Safe zu finden sein. Dies hat den grossen Vorteil, dass von Anfang an viele Kunden auf die UBS Safe Seite gelangen und dort das erweiterte Dienstleistungs-Angebot sehen. Ohne grossen Marketing-Aufwand werden also wohl innerhalb eines Jahres mindestens etwa 300‘000 Personen auf die UBS Safe Seite gelangen und vom Angebot Kenntnis nehmen. Der grosse Vorteil dieser Lösung ist auch, dass die Dokumente im Safe kein Verfalldatum haben. Während im eBanking die Dokumente nach zwei Jahren nicht mehr abrufbar sind und bei Nachfrage oftmals aufwändige Research-Aktivitäten innerhalb der Bank ausgelöst werden, bleiben Dokumente im UBS Safe grundsätzlich unbefristet gespeichert. Diese Funktion „Bankdokumente“ wird voraussichtlich ab Mitte September schrittweise an die Privat- und Wealth-Management-Kunden mit Domizil Schweiz ausgerollt.
• Im Bereich der „Passwörter“ können Passwörter aufbewahrt und als nettes Add-On auch in Bezug auf die Sicherheit analysiert werden.

Die Daten werden über den Internetbrowser oder die App in das digitale Schliessfach geladen. Sie lassen sich in den oben vorgestellten verschiedenen Ordnern aufbewahren und sind so jederzeit verfügbar. Wichtig ist auch, dass die Daten im UBS Safe auf E-Banking-Niveau und dadurch auf der höchsten Sicherheitsstufe geschützt sind und auf UBS Servern in der Schweiz gespeichert werden. Auch die UBS vertraut wie die meisten anderen Anbieter auf die Lösung von DSwiss – sie hat hier aber eine Art „White Labelling Deluxe“ Lösung erhalten, in welchem die Daten eben bei der UBS und nicht ausgelagert bei der für viele Privatkunden unbekannten Firma DSwiss liegen.

Pricing und Business Case

Das Pricing der UBS ist wie folgt:

Für Bankdokumente ist der Speicherplatz immer unbegrenzt und kostenlos. Ansonsten scheint das Ganze aber nicht darauf ausgelegt, dass Kunden ganze Foto- und Musik-Ordner hochladen, sondern nur die wirklich wichtigen Dokumente ablegen. Alle Kunden können persönliche Dateien im Umfang von 30 MB kostenlos hochladen Falls man UBS Safe aber etwas intensiver nutzt, wird man wohl nicht umhin kommen, das Classic Angebot für CHF 5 pro Monat zu nutzen. Diesen Betrag erachte ich als fair und ist in einem ähnlichen Rahmen wie bei anderen Banken. Bemerkenswert ist zudem, dass Kunden mit UBS Bankpaket oder Anlagelösung (UBS Advice, UBS Manage) auch das Classic Angebot kostenlos erhalten. Mit dieser preislichen Bevorzugung soll die Kundenbindung von Hauptbankkunden zusätzlich gefördert werden.

Ich erwarte, dass am Anfang nur ein kleiner Teil der User für das Angebot bezahlen wird – respektive der Grossteil der Kunden nur den automatischen Speicherplatz für Bankdokumente nutzen wird. Geht man davon aus, dass sich etwa 300‘000 Kunden einloggen und davon 10 Prozent für UBS Safe bezahlen werden, so kann man mit von monatlichen Erträgen in der Höhe von rund CHF 150‘000.- rechnen. Damit ist auch ersichtlich, dass der unmittelbare Business Case wohl weniger im Vordergrund steht.

Convenience vs. Sicherheit und Datenschutz

Eine im Ansatz sehr gute Idee, welche leider aber nicht konsequent durchgesetzt wurde, ist der vom Kunden wählbare Sicherheitsgrad. Bei neu angelegten Ordnern im persönlichen Bereich kann man als Kunde selber wählen, ob man einen starken Schutz haben möchte (Zugang via Access Card) oder ob der Schutz mittelstark sein soll (Passwort und Touch ID). Leider kann diese Einstellung nur bei neu angelegten Ordnern gemacht werden. Bestehende Ordner können nicht angepasst werden. Eine kommunikative Herausforderung entsteht dadurch beispielsweise bei Ausweiskopien: Um im Notfall darauf zugreifen zu können, müssen die Kunden entweder daran denken, ihre Access Card Display (oder ihre normale Access Card und den Kartenleser) mit ins Ausland zu nehmen, oder sie müssen vorgängig einen neuen „Ausweise2“-Ordner mit reduziertem Schutz anlegen und die Ausweiskopien dort ablegen. Haben die Kunden ihre Access Card Display nicht dabei oder wurde nicht ein neuer Ordner mit reduziertem Schutz erstellt, kann aus dem Ausland nicht auf den Pass im Safe zugegriffen werden. Wichtig erscheint mir aber der Ansatz, dass der Kunde in gewissen Bereichen wählen kann, wie er die Convenience und die Sicherheit gewichtet.
Auch das Thema des Datenschutzes ist in einem solchen Projekt natürlich wichtig. Die UBS garantiert vertraglich, dass die Daten nicht für kommerzielle Zwecke gebraucht/missbraucht werden. Auf der anderen Seite hat die UBS aber die Möglichkeit, bei einem qualifizierten Hinweis auf eine illegale Nutzung an die Daten zu gelangen, respektive diese weiterzuleiten, wenn eine Behörde eine entsprechende Anfrage startet (z.B. Gefahr terroristischer Hintergrund, o.ä.).

Fazit

Das diesjährige Leuchtturm-Projekt der UBS Digitalisierung ist zwar auf den ersten Blick weniger spektakulär als andere Projekte zuvor und es ist auch nicht ganz neu. Es generiert aber einen hohen und breiten Kundennutzen. Am spannendsten finde ich dabei den Aspekt, dass es sich bei diesem Angebot wohl nicht um einen Business Case handelt, deren Profitabilität im Vordergrund steht. Viel eher stehen der Kundennutzen und die Kundenbindung im Vordergrund. Mit einem solchen Angebot kann man sich als Bank auch etwas vor den Digitalisierungsgefahren schützen, dass Kunden schneller wechseln (könnten). Je mehr Angebote ein Kunde von einer Bank nutzt, desto höher sind die Hürden, diese Bank wieder zu verlassen. Insofern ist auch UBS Safe ein weiteres Puzzle-Stück, um die Kundenbindung zu erhöhen. Des Weiteren finde ich es auch interessant, dass die UBS mit diesem Angebot praktisch ein „Speicherplatz-Anbieter“ wird – eine Domäne, welche bisher IT-Dienstleistern überlassen wurde.

Ich kann mir gut vorstellen, dass die UBS diesem Angebot zu einem grösseren Durchbruch verhelfen kann und auch andere Banken bald nachkommen. Vor diesem Hintergrund ist auch die gerade kürzlich publizierte Mitteilung zu verstehen, dass Avaloq seine zur Banking-Suite gehörende Lösung Avaloq Front mit Produkten von DSwiss anreichert. Dabei soll auch ein digitales Bankenschliessfach zur sicheren Aufbewahrung von persönlichen Dokumenten und Passwörtern bereitgestellt werden.

Obwohl die Digitalisierung in der Bankenbranche schon längere Zeit Einzug hält, sind die technologischen Fortschritte in der Vermögensverwaltung bisher noch limitiert. In der Anlageberatung findet die Interaktion mit Kunden auch heutzutage praktisch ausschliesslich über persönliche Berater statt, ist nur für Personen mit einem grösseren Vermögen bestimmt und oft mit hohen Gebühren verbunden. Während den letzten Jahren wurden aber viele FinTech-Firmen gegründet, mit dem Ziel, die Anlageberatung zu digitalisieren – sogenannte Robo Advisor. Dabei werden Retail- und Affluent-Kunden online Tools und mobile Lösungen zur Verfügung gestellt, die zuvor nur für Kundenberater und professionelle Investoren bestimmt waren. Auch Descartes Finance AG ist diesem Segment zuzuordnen.

Das Unternehmen und seine Partner

Descartes ist ein neuer Vermögensverwalter für Privatkunden. Der CEO von Descartes ist Adriano Lucatelli. Im Verwaltungsrat von Descartes Finance sitzt Rino Borini, der unter anderem jeweils die Finance 2.0 Konferenz organisiert. Für die Programmierung resp. Umsetzung zeichnet sich Additiv verantwortlich, welche zuvor auch schon den Investomat der Glarner Kantonalbank gestaltet und programmiert hat. Als Depotbanken fungieren die UBS sowie die Bank Vontobel. Der Kunde kann entsprechend auch seine Depotbank selber auswählen.
Ein interessanter Nebenaspekt ist, dass der real-time Datenfeed von der Firma xignite stammt. Dieses aus dem Silicon Valley stammende und auch im Level 39 in London ansässige Unternehmen ist zwar in der Schweiz noch wenig bekannt, arbeitet aber bereits mit bekannten Robo Advisors wie WealthFront, Betterment oder Robin Hood zusammen. Descartes ist in Kontinentaleuropa gemäss Lucatelli der erste Kunde von xignite.

Das Konzept

In einem ersten Schritt wird mit fünf Fragen das Risikoprofil des Anlegers eruiert. Das Minimum-Investment beträgt CHF 50‘000 und ist damit höher als vergleichbare Robo Advisor Angebote der Glarner Kantonalbank (ab CHF 5‘000) oder von TrueWealth (ab CHF 8‘500). Für diesen Betrag kann man aus fünf „Töpfen“ seine Portfolio-Allokationsstrategie entsprechend den persönlichen Präferenzen auswählen (siehe Abbildung 1).

Eine individualisierbarere Strategie auch auf Stufe Einzeltitel ist erst ab CHF 500‘000 möglich. Ab diesem Betrag kann man einzelne Restriktionen anbringen (z.B. nach Ländern, Währungen, Ausschluss gewisser Unternehmen, etc.).
Die Strategien werden nach dem Best-in-Class-Prinzip von Descartes selektiert. Dabei können derzeit unter anderem Strategien von BlackRock, der Schweizer Boutique OLZ & Partners Asset and Liability Management oder von Lakefield Partners ausgewählt werden. Dadurch kann man in durchaus interessante Strategien investieren, die mit dem sogenannten „Smart Beta“ den Markt schlagen wollen.
Ein wichtiger und gegenüber den anderen Anbietern differenzierender Aspekt des Geschäftsmodells ist also, dass Descartes nicht selber Strategien optimiert, sondern verschiedene aus ihrer Sicht spannende Strategien auswählt und vermittelt. In Analogie zum Sport übernimmt Descartes sozusagen die Rolle des Sportchefs, der versucht, die besten Spieler auszuwählen. Der Kunde von Descartes hat dann als Trainer die Aufgabe, die besten zur Verfügung stehenden Spieler nach seinem Gusto und seinem Risikoprofil einzusetzen.
Positiv bei Descartes ist sicherlich die übersichtliche Online Berichterstattung, die auch verschiedene Portfolio-Simulationen beinhaltet (vgl. Abbildung 2). Ebenso kann online natürlich jederzeit die Entwicklung des Portfolios verfolgt werden.

Kunden, Kosten und Vertrieb

Die Gebühren von Descartes setzen sich wie folgt zusammen: Für die Nutzung bezahlt man jährlich 0.6% des Depotwerts. Dazu kommen 0.3% für die Depotkosten und eine Trading Fee in der Höhe von CHF 20. Das Rebalancing hingegen erfolgt automatisch und ist im Preis inkludiert. Insofern differenziert sich Descartes auch kostenseitig von den Robo Advisor Angeboten von TrueWealth (0.5%) oder dem Investomat (0.6%). Eine Beratung erhält man bei Descartes hierfür aber (auch) nicht.
Als wichtigste Kundengruppe hat Lucatelli vor allem traditionelle Private Banking Kunden im Fokus. Er möchte – im Gegensatz zu anderen Robo Advisor Angeboten – mit diesem Geschäftsmodell also nicht primär ein neues Segment erschliessen, sondern vor allem Private Banking Kunden von anderen Banken für ein Mandat gewinnen. Er erhofft sich, dass diese gut situierten Kunden zum Beispiel CHF 50‘000-100‘000 von einem anderen Mandat abziehen und Descartes anvertrauen. Sollten sie merken, dass dieser Ansatz besser ist, könnte man diese Kunden dann für ein grösseres Mandat motivieren. Das Angebot gilt nur für in der Schweiz domizilierte Kunden. Des Weiteren richtet sich das Angebot von Descartes ebenso an kleinere Vermögensverwalter, Family Offices und Stiftungen, die Teile des Vermögens über Descartes verwalten wollen.
In einem ersten Schritt wird es nun wichtig sein, das Modell bekannt zu machen. Einerseits soll dies durch verschiedene Events und PR-Veranstaltungen geschehen, für welche die grossen Netzwerke von Lucatelli oder Borini genutzt werden können. Andererseits erhofft man sich, dass Partner wie zum Beispiel die OLZ auf das Angebot hinweisen, da man als Privatanleger mit einem Betrag von weniger als CHF 500’000 sonst nicht auf deren Strategien setzen kann. Man hofft also, dass solche Boutiquen, welche oftmals keine Kunden unter CHF 500‘000 aufnehmen, diese an Descartes weiterleiten. Dies könnte für alle Parteien eine sinnvolle Lösung sein.

Einschätzung

Das Geschäftsmodell von Descartes fokussiert vor allem darauf, Kunden an die besten Asset Manager zu vermitteln, damit diese die für sie relevante Anlagestrategie finden. Insofern gibt es bei diesem Modell der „offenen Investment-Plattform“ durchaus Unterschiede zu den Geschäftsmodellen von Robo Advisorn wie TrueWealth und dem Investomat. Gleichzeitig sind solche Unterschiede wohl vor allem für Experten ersichtlich und nicht unbedingt für den Durchschnittsanleger. Ein Durchschnittsanleger wird dieses Angebot möglicherweise eher als ziemlich teuren Robo Advisor betrachten. Ebenso wird es nicht einfach sein, Kunden mit einem Minimum-Investment von CHF 50‘000 von einer Anlage zu überzeugen. Der „Friends und Family“-Ansatz funktioniert hier wohl eher weniger (es kommt aber natürlich auf die Familie und die Freunde der verantwortlichen Personen darauf an…). Insofern erwarte ich vor allem Private Banking Kunden mit einem guten Verständnis für Finanzmärkte als potenzielle Kunden für Descartes. Das Modell und die Investment-Strategien sind nämlich aus Expertensicht durchaus interessant.

Generell erachte ich den Markt für Robo Advisors oder dem digitalen Anlegen als hart umkämpft. Es ist zu erwarten, dass künftig weitere Schweizer Banken mit bekannten Brands in den Markt eintreten werden, was es für Startups in diesem Bereich doppelt schwierig macht. Auch im Ausland kann beobachtet werden, dass einige der unabhängig operierenden Robo Advisor Startups wie SigFig ihr Geschäftsmodell je länger je mehr von B2C auf B2B verlagern, hauptsächlich weil sie sich die hohen Kosten der Kundenakquisition nicht leisten können und etablierte Marktteilnehmer mit ihren eigenen Lösungen den Markt aufmischen. Die online Plattform Schwab Intelligent Portfolios hat zum Beispiel innerhalb von weniger als einem Jahr nach der Lancierung fast so viel AUM generiert (USD 5.3 Mrd.) wie die beiden bedeutendsten Player Wealthfront (ca. USD 2.6 Mrd.) und Betterment (ca. USD 3 Mrd.) zu diesem Zeitpunkt zusammen. Insofern bin ich gespannt, ob Descartes das Modell der offenen Investment-Plattform „verkaufen“ kann und von Skaleneffekten profitiert. Damit es sich lohnt, müsste man in absehbarer Zeit wohl mindestens CHF 100 Millionen Assets akquirieren.

Vor dem Hintergrund eines erhöhten Konkurrenzdrucks und schärferer regulatorischer Vorschriften im Hypothekargeschäft wird ein effektives Risikomanagement zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Risikomanagement kann einen Wertbeitrag im Zusammenhang mit der wertorientierten Gesamtbanksteuerung liefern, und ist nicht bloss ein Kostenfaktor. Im heutigen Umfeld kann eine Bank nicht einfach nur mehr (vermeintlich „gute“) Kredit sprechen, sondern sie muss intelligent Risiken dort nehmen, wo sie zumindest noch fair entschädigt wird. Dadurch wird die Bank mittel- bis langfristig konkurrenzfähig bleiben und ihr Überleben sichern. Hierbei kommt dem Hypothekargeschäft, das sowohl in der Bilanz als auch in der Erfolgsrechnung jeder Schweizer Universalbank einen substanziellen Anteil ausmacht, eine zentrale Bedeutung zu. Welche unserer Hypothekarkredite sind rentabel, welche nicht? Haben wir Konzentrationsrisiken in unserem Portfolio? Welche und warum? Welche im Moment „guten Kredite“ könnten bei einer Zinserhöhung von 1%, einer Erhöhung der Scheidungsrate, einem Immobilienpreisrückgang, einer gesamtwirtschaftlichen, konjunkturellen Abschwächung, eines Rückganges des Zweitverdienereinkommens, etc. zu „Problem“-Krediten werden? Diese und ähnliche Fragen müssen Kreditportfolioverantwortliche heutzutage in der Lage sein, ohne grosse Umschweife und Zusatzauswertungen jederzeit beantworten zu können.

Im Rahmen eines KTI-Projekts hat die Hochschule Luzern – Wirtschaft zusammen mit Wirtschaftspartnern ein Credit Risk Cockpit Tool entwickelt, welches hypothekarvergebenden Institutionen dazu dient, ihr Hypothekarkredit-Portfolio zu analysieren, aktiv zu steuern und zu überwachen. Daneben ermöglicht es erstmals einen Vergleich des eigenen Portfolios gegenüber anderen Institutionen.
Das Credit Risk Cockpit beinhaltet die Visualisierung der drei wesentlichen Bestandteile eines effektiven Risikomanagements: die Visualisierung der näheren Vergangenheit bis zur Ist-Situation, jene der Zukunfts-Situation sowie der Risikopositionen eines Hypothekarportfolios. Dabei wird jeweils die Situation des institutsspezifischen Hypothekarportfolios und des über alle Institute aggregierten Portfolios (dem sog. Benchmark) dargestellt. Dies erlaubt den Vergleich des eigenen Portfolios gegenüber den anderen Instituten.

Abb. 1 zeigt ein Beispiel für die Darstellung der Ist-Situation für den Risikofaktor Tragbarkeit. Nebst der Tragbarkeitsverteilung des eigenen Institutes ist auch die Verteilung des Benchmarkportfolios ersichtlich. Des Weiteren erkennt man, wie hoch der Anteil der Kredite ist, welche eine Tragbarkeit über 33% aufweisen und somit für die meisten Institute zu den sog. Exception to the policy (ETP) Fälle gehören. Diese liegen rechts der rot eingetragenen Markierung.

Abb. 2 zeigt ein Bespiel für die Visualisierung der Zukunft-Situation wiederum anhand der Tragbarkeit. Daraus ist die Sensitivität der Tragbarkeit bezüglich eines Zinsanstieg um 1% sowie bei Unterstellung eines kalkulatorischen Zinssatzes von 5% ersichtlich. Darüber hinaus wird die Sensitivität bezüglich eines Wegfalls des Zweiteinkommens (was bspw. bei Scheidungen eintreffen kann) sowie einer 20-prozentigen Einkommenseinbusse des Haushaltes gezeigt. Neben Sensitivitätsanalysen werden Szenarien- und Simulationsanalysen durchgeführt um eine prospektive Sichtweise auf die Risikofaktoren zu geben. Damit kann auf Veränderungen im Markt frühzeitig reagiert werden.

Dem Nutzer des Credit Risik Cockpits werden zudem für sämtliche Berechnungen jeweils diejenigen Kredite in seinem Portfolio angezeigt («geflagged»), welche als „Problem“-Kredite zu betrachten sind, also aktive Risikopositionen darstellen und potenziell intensiver überwacht werden müssen. Im Rahmen des Tools gelten Kredite dann als Risikoposition, wenn die Finanzierung nicht der sog. goldenen Regel entspricht. Diese ist verletzt, wenn die Tragbarkeit über 33% oder die Belehnung über 80% liegt, oder natürlich beides zusammen zutrifft.
Mit der Gesamtheit der durch Credit Risk Cockpit durchgeführten Analysen gewinnt der Nutzer eine kompakte Übersicht bezüglich der risikorelevanten Faktoren eines Hypothekarportfolios. Damit kann der Nutzer sowohl die aktuelle Risikosituation seines Portfolios (Ist-Situation) als auch die zukünftigen Veränderungen schnell einschätzen. Dies erlaubt eine proaktive Steuerung des gesamten Portfolios. Nicht nur wissen die Verantwortlichen, welche bestehenden Kredite näher analysiert werden müssen, sondern es können bei der Hypothekarvergabe auch Finanzierungen abgeschlossen werden, die vielleicht auf den ersten Blick bezüglich der Tragbarkeit und Belehnung wenig lukrativ erscheinen, jedoch zur Diversifikation des Hypothekarportfolios und somit zur Verbesserung von dessen Rendite-/Risikoprofils führen.
Ein weiterer Nutzen von Credit Risk Cockpit liegt darin, dass ein Vergleich des eigenen Portfolios zu jenen anderer Institute möglich ist. Damit dieser erfolgen kann, müssen die Daten gemäss einer einheitlichen Spezifikation erhoben werden. Darin liegt ein weiterer entscheidender Nutzen des Tools: Es setzt einen Standard bezüglich der Datenspezifikation. Nur wenn die relevanten Daten konsistent und systematisch erhoben werden, können Risikomanagement-Tools gewinnbringend eingesetzt werden.

Kontakt bei Interesse und Fragen zum Credit Risk Cockpit Tool: roger.rissi@hslu.ch oder yvonne.seiler@hslu.ch

PS: Am 29. 8. 2016 findet zum 6. Mal am IFZ ein Seminar zum Thema „Herausforderungen auf dem Hypothekarkreditmarkt“ statt. Weitere Informationen finden Sie  hier.

Die Graubündner Kantonalbank ist eine gut aufgestellte Universalbank, die auch in unserer jährlich publizierten IFZ Retail Banking-Studie regelmässig auf den vordersten Rängen landet. Auch im Anlagegeschäft verfügt sie über eine gewisse kritische Grösse. Von den rund CHF 27.4 Mrd. Kundenvermögen sind CHF 12.9 Mrd. ausserhalb der Bilanz angelegt.

Sämtliche Kundenberater werden zukünftig ihre Anlagekunden mit einem strukturierten, Tablet-gestützten Anlageprozess beraten. Wie wir im Rahmen der gemeinsam mit der Swisscom publizierten Studie „Digitales Anlegen“ erwähnt hatten, erachten wir das Geschäftsmodell des digitalen Anlegens als vielversprechend respektive zukunftsträchtig. Zurzeit verfolgen nur wenige Anbieter wie zum Beispiel die UBS, das VZ oder die Baloise Bank SoBa dieses Geschäftsmodell. Seit heute bietet nun auch die Graubündner Kantonalbank eine digitale Anlageberatung an. In einem ersten Schritt wird das Tool nur für Privatpersonen verwendet. Es ist aber nicht ausgeschlossen, dass man diese Lösung zu einem späteren Zeitpunkt und in einer angepassten Version auch den institutionellen Kunden zur Verfügung stellt.

So funktioniert‘s

In einem ersten Schritt wird anhand von verschiedenen Fragen ein Risikoprofil erstellt. Basierend darauf wird in Kombination mit der Anlagestrategie der GKB und den individuellen Bedürfnissen des Kunden in Echtzeit ein effizientes Portfolio berechnet. Mittels verschiedener Simulationen wird visuell aufgezeigt, wie sich das Portfolio im Stressfall entwickeln könnte und wie lange es dauert, bis man den daraus resultierenden Verlust wieder aufgeholt hätte. Damit versucht man zu überprüfen bzw. aufzuzeigen, ob der Risikoappetit der tatsächlichen Risikotoleranz des Kunden entspricht.

Der Kunde kann seine individuellen Präferenzen in verschiedenen Dimensionen eingeben und sieht direkt den Einfluss auf das Risiko/Rendite-Profil seines Portfolios. Er kann unter anderem bestimmen, welche Produkte oder Märkte man meiden möchte (z.B. Anlagefonds maximal 10%, keine nordamerikanischen Aktien, etc.). Ebenso kann man auch gewisse Titel im Depot lassen, welche nicht direkt von der GKB empfohlen wurden. Die von swissQuant entwickelte GKB-Maschine berechnet auch unter Berücksichtigung solcher Restriktionen, mit welchen Kombinationen der Kunde auf ein effizientes Portfolio kommt.

In einem nächsten Schritt wird das aktuelle Portfolio mit dem Zielportfolio verglichen und die entsprechenden Verkaufs- und Kaufaufträge generiert. Diese werden nach der Bestätigung durch den Kunden elektronisch ins Order Routing System der GKB übermittelt. Selbstverständlich wird das Portfolio nachher laufend überwacht. Über Nacht werden alle Portfolios einem sogenannten Health Check unterzogen (u.a. Einhaltung Risikobandbreite gem. Risikoprofilierung; Einhaltung der Anlageklassen Bandbreiten gem. Risikoprofilierung; Einhaltung Branchenbandbreiten; Einhaltung minimales Bondrating).
Mit der digitalen Anlageberatung wurde gleichzeitig das GKB Beratungs-Mandat geschaffen. Es ist zwischen der reinen Depotlösung und dem klassischen Verwaltungsmandat angesiedelt. Dank der All-in-Fee sind Interessenkonflikte durch häufige Portfolioanpassungen nicht gegeben. Die Kosten betragen für das Angebot zwischen 0.75-0.85% des Anlagevolumens – ein aus unserer Sicht faires Angebot. Die Mindestsumme liegt bei ca. CHF 150‘000.

Was uns gefällt

Die Lösung hat mehrere positive Elemente, wie zum Beispiel:

• Durchgängige Prozessunterstützung: Sie ergibt eine hohe Effizienz bei minimierten Beratungsrisiken. Der Prozess ist fast bis zum Schluss digital durchgängig. Einzig unschön ist, dass das finale Dokument nochmals ausgedruckt werden muss, damit der Kunde unterschreiben kann. Schöner wäre es natürlich, wenn der Kunde zumindest die Möglichkeit hätte, die Signatur auch digital anzubringen (das würde zudem auch den Prozess der GKB noch einmal verschlanken). Es laufen hier gemäss Daniel Fust, Mitglied der Geschäftsleitung der GKB, weitere Bestrebungen, die in diese Richtung zielen.
• Individualität: Grosser Bonuspunkt ist aus unserer Sicht die Möglichkeit der Eingabe der Kundenpräferenzen. Damit fühlt sich der Kunde ernst genommen. Der Berater kann nach wie vor individuell beraten und muss nicht nur Standardportfolios verkaufen.
• Geschwindigkeit/Live-Berechnung: Neben der Berücksichtigung von individuellen Präferenzen finden wir auch die schnelle Live-Berechnung des Portfolios gut. Der Kunde kann seine Wünsche und Anpassungen während des Beratungsgesprächs anbringen wobei die Maschine live und in kurzer Zeit das neue optimale Portfolio berechnet. Durch die visuell verständliche Darstellung der Portfolios kann hierbei eine hohe Interaktion erreicht werden.

Fazit

Die Lösung der Graubündner Kantonalbank gefällt uns sehr gut und wir erachten sie gerade für eine Kantonalbank dieser Grösse als einen sehr sinnvollen Weg im Bereich der Digitalisierung im Anlagegeschäft. Toll finden wir die Möglichkeit, dass man als Kunde sein Portfolio individuell zusammenstellen kann und die Auswirkungen sofort live berechnet und dargestellt werden, was zu einem guten und interaktiven Kundenerlebnis beiträgt. Ebenso kann man sich mit einem solchen Projekt respektive Produkt nicht nur als innovativ positionieren, sondern auch die regulatorischen Aufwände reduzieren, beziehungsweise durch den Prozess standardisieren. Insofern sieht die Graubündner Kantonalbank durch dieses Projekt das Potenzial, die Prozesseffizienz zu erhöhen und somit den Ertrag zu optimieren. Der Business Case könnte entsprechend durchaus erfolgreich sein. Widerstände seitens der Kundenberater sind bei dieser Lösung gemäss den Aussagen der GKB kein grosses Thema, da die Berater nicht obsolet, sondern unterstützt werden und die individuelle Beratung kompetenter wird.

Verbesserungspotenzial sehen wir noch im Bereich der Risikoprofilerstellung. Der Ansatz der GKB ist sehr ähnlich wie diejenigen anderer Banken. Ein stärker wissenschaftlich fundierter Ansatz zur Beurteilung der Risikotoleranz und des Finanzwissens würden wir aber als zielführender betrachten. Des Weiteren werden derzeit die Informationen und Simulationen den Kunden noch nicht online zur Verfügung gestellt. Dies wird aber gemäss Daniel Fust, Leiter Marktleistungen der GKB, später erfolgen.
Worüber wir uns noch wundern ist vor allem, wieso nicht schon (fast) alle Banken eine solche Lösung im Einsatz haben. Aus unserer Sicht sollte eine solche Lösung eigentlich schon heute „Standard“ und nicht „Innovation“ sein.

Was das Angebot beinhaltet

Das Angebot positioniert sich in einer klaren Nische und fokussiert auf den Compliance-Aspekt beim Onboarding-Prozess. Insofern steht es beispielsweise nicht in Konkurrenz, sondern vielmehr in Ergänzung zu anderen Angeboten wie zum Beispiel der von der Valiant Bank genutzten Videoidentifikation von Swisscom.
Einen ersten Vorteil sehen wir darin, dass die nach heutigen Prozessen manuell nachgelagerte Kontrollen durch eine weitestgehend digitalisierte Realtime-Kontrolle ersetzt wird. Insofern sollten auch nachträglich keine Einholung von Dokumenten oder sonstigen Korrekturmassnahmen (inkl. Sperrungen) mehr notwendig sein. Gleichzeitig scheint aber klar, dass auch dieses Angebot vor allem Standardfälle abhandeln kann. Es ist mittelfristig wohl wenig wahrscheinlich, dass es auch komplexere Kontoeröffungsanträge (z.B. von US-Personen) voll automatisiert abdecken kann. Für diese Fälle ist eine direkte Kontaktaufnahme während des Eröffnungsprozesses mit Compliance-Spezialisten vorgesehen. Als Bank können neben dem Standardblock an Fragen (GWG, FATCA, etc.) auch individuell Fragen an den zukünftigen Kunden hinzugefügt werden.
Als zweiten Vorteil empfinden wir das automatische Update der Compliance, falls es von der FINMA aus zu Änderungen kommt. Diese Anpassungen werden jeweils den Banken automatisch als Teil der Dienstleistung zur Verfügung gestellt.
In einer ersten Phase (per sofort) kann das Tool ausschliesslich beim Video-Onboarding genutzt werden. In einem zweiten Schritt (ab ca. Mitte 2017) wird das Angebot dann auch für den physischen Vertrieb verfügbar sein.

Wer ist (potenzieller) Kunde?

Die ganze Abwicklung im Hintergrund nimmt das von PostFinance gemeinsam mit der Axon Ivy aufgebaute Joint Venture Finform vor. Das Compliance-Knowhow wird dabei von PostFinance übernommen, Daten werden keine gehalten. Entsprechend ist auch klar, dass PostFinance das Tool auch bei ihrem eigenen Onboarding  einsetzen wird. Gleichzeitig hat man für dieses Angebot auch schon eine andere, kleinere Bank gewinnen können, die bald live gehen wird, und ist mit andern Banken im Gespräch.

Wieso wir das Angebot spannend finden

Digitalisierung hat schon viele Bereiche erfasst. Mit diesem Angebot dringt sie nun auch zum ersten Mal als Dienstleistung in den Bereich der Compliance vor. Grundsätzlich stellt ein solches Angebot für die Bank eine klassische Make-or –buy-Entscheidung dar. Die wohl ziemlich günstigen Kosten  und der Ausblick auf Kostenersparnisse im Compliance-Bereich machen das Angebot sicherlich attraktiv. Vor allem bei einer grösseren Anzahl an Kundeneröffnungen pro Jahr oder auch bei ungleichmässig anfallenden Onboardings (Stichwort: Variabilisierung der Kosten) könnte sich der Business Case rechnen.
Spannend finden wir auch das Insourcing aus Sicht PostFinance (auch wenn das „offiziell“ natürlich über die neue Unternehmung läuft), die damit nach TWINT zum zweiten Mal diesen Weg einschlägt. Ebenso kann man auch bei anderen Angeboten wie zum Beispiel von der Glarner Kantonalbank erkennen, dass Software as a service und das Generieren von zusätzlichen Ertragsquellen nach wie vor sehr relevant sind.

Fazit

Grundsätzlich sind solche Projekte als positiv zu bewerten, führen sie doch zu einer aus einer Bankenwirtschaftsperspektive effizienteren Nutzung der Ressourcen. Dieses unseres Wissens erste Angebot im Bereich der digitalen Compliance fängt „klein“ an, und nimmt sich nur einen kleinen Schnitz aus dem ganzen Outsourcing-Bereich raus. Da man sich über Compliance nicht differenzieren kann, hierbei aber hohe Kosten anfallen, ist ein solches Projekt grundsätzlich auch nachvollziehbar. Der Ausblick auf eine signifikante Kostenreduktion bei der Geschäftsbeziehungseröffnung und der Wegfall der Investitionen bei neuen Regulatorien können einige Banken dazu bewegen, von diesem Angebot zu profitieren.  Gleichzeitig haben sicherlich einige CEO etwas Mühe mit der Vorstellung, dass man auch gewisse Compliance-Aspekte outsourcen kann. Interessant ist nämlich, dass der Prozess nicht mehr manuell, sondern digital vollzogen wird.

Die Digitalisierung im Finanzsektor reiht sich ein in eine Serie von Technologie-getriebenen wirtschaftlichen Veränderungen: Der Journalismus, die Autoindustrie und Transportdienstleistungen waren alle in den letzten Jahren davon betroffen. Im Zuge dieser Entwicklungen entstehen neue Märkte, Produkte und Dienstleistungen – und entsprechend ändern sich auch die Spielregeln für bestehende Marktakteure. So senken neue Technologien etwa auch die Eintrittsschwelle in das Bankgeschäft für neue Anbieter und verschärfen somit den Wettbewerb.

„Analoge“ Industrien werden automatisiert

Schon immer waren Standardisierungen und Skalierung Treiber für wichtige industrielle Entwicklungen. Mit der Digitalisierung gewinnen sie nun auch in der Finanzwelt stark an Bedeutung. Alte Produktionsprozesse werden aufgebrochen und neu zusammengesetzt. Ähnlich wie in anderen, ehemals „analogen“ Industrien hat sich auch im Bankgeschäft die Erkenntnis durchgesetzt, dass eine erfolgreiche Zukunft nur durch eine steigende Automatisierung von Prozessen und den Vertrieb digitaler Dienstleistungen auf verschiedenen Kanälen gewährleistet ist. In einer Zeit, in der regulatorische Veränderungen die Kosten in die Höhe treiben, stehen die Banken somit vor der Herausforderung, ihr Geschäft zunehmend zu optimieren.

Digitalisierung verändert alle Bereiche des Banking

Sowohl technologische Veränderungen als auch veränderte Kundenbedürfnisse fordern die Ideen und Denkmuster der etablierten Finanzdienstleister heraus. Insbesondere im Bereich Retail Banking gibt es dabei grosse Opportunitäten, auch wenn die Industrialisierung in diesem Bereich bereits relativ weit fortgeschritten ist. Digitalisierung wirkt sich jedoch darüber hinaus auf sämtliche Geschäftsbereiche der Banken aus – vom Asset Management über das Private Banking, Firmenkundengeschäft, Investment Banking bis zum Retail Geschäft. Die Grenzen zwischen diesen Bereichen verschwinden dabei zusehends.

Vom Angebots- zum Nachfragemarkt

Ein weiterer Paradigmenwechsel, was die Marktstruktur betrifft, zeigt sich im Wechsel von einem Angebots- hin zu einem Nachfragemarkt. Dieser Wechsel ist ein direktes Resultat der digitalen Disruption sowie des wachsenden Wettbewerbs durch neue Technologien und innovative Dienstleistungen.

Etablierte Dienstleister werden herausgefordert

Erste Opfer dieser Disruption dürften Finanzdienstleistungen sein, welche sich einfach standardisieren lassen und einen tiefen Beratungsanteil haben. Besonders einfache Services bieten Technologie-getriebenen Unternehmungen eine Chance, in den Markt einzutreten und etablierte Finanzdienstleister herauszufordern. Ein Beispiel dafür sind Robo-Advisors, welche automatisiert und basierend auf Algorithmen Portfolio Management Services anbieten – dies zu deutlich tieferen Kosten als traditionelle Vermögensverwalter. Somit zeigt sich, dass auch Kerngebiete des Bankgeschäfts von der Digitalisierung betroffen sind.

Banken brauchen digitale Strategie und Innovationskultur

Die Digitalisierung beeinflusst darüber hinaus aber auch die gesamte Wertschöpfungskette von Banken. Während back-end Prozesse primär von Effizienzsteigerungen profitieren, können an der Front neue Angebote die Kunden und deren Bedürfnisse besser und direkter ansprechen (beispielsweise durch den Einsatz von Data Mining). Wollen Banken auch künftig erfolgreich sein und mit Technologie-getriebenen Non-Banks mithalten, so müssen sie ihren Kunden Mehrwerte im digitalen Bereich bieten. Dies bedingt eine digitale Strategie, welche in der Innovationskultur einer Bank eingebettet zu sein hat. Nur so wird es Banken möglich sein, ihre noch vorhandenen Wettbewerbsvorteile in tatsächliche Gewinne umzumünzen. Diese Wettbewerbsvorteile werden auch künftig auf Finanz-Fachwissen, der sicheren Datenverwaltung sowie dem Wissen zur Umsetzung von Regulierungen aufbauen. Kundenvertrauen wird dabei eine wichtige Rolle einnehmen.

Die Rolle der Schweizerischen Bankiervereinigung

Eine angemessene Regulierung von FinTech ist eine Voraussetzung dafür, dass die Schweiz weiterhin ein relevanter Finanzplatz bleibt. Als führende Bankenorganisation hat die Schweizerische Bankiervereinigung (SBVg) die Herausforderungen der Digitalisierung bereits vor über zwei Jahren erkannt. Die SBVg hat gegenüber diesen Veränderungen eine positive Einstellung. Der Fokus liegt auf den Chancen der Digitalisierung und weniger auf den Risiken gewisser Geschäftsmodelle. Die Ziele der SBVg lassen sich einfach auf den Punkt bringen: (1) Mehrwert und Jobs müssen weiterhin in der Schweiz kreiert werden. (2) Ein FinTech Ökosystem muss sich in der Schweiz etablieren, und zwar eines, von dem alle Banken profitieren. Und (3) Die Regulierung muss für alle Marktteilnehmer und Aktivitäten gleich sein. Dabei soll die Regulierung nachhaltig und unabhängig von Geschäftsmodellen oder Technoligen sein.

Die Aktivitäten der SBVg lassen sich in vier Phasen herunterbrechen: (1) Analyse der Herausforderungen, (2) Entwicklung eines Netzwerks mit allen Anspruchsgruppen, (3) Koordination zwischen FinTech Firmen, Banken, Regulierern sowie der Legislative sowie (4) Mitsprache und Entwicklung des Regulierungsprozesses.

Herausforderungen und Chancen

Die Digitalisierung stellt für traditionelle Banken eine grosse Herausforderung dar – insbesondere vor dem Hintergrund von sinkenden Margen und steigenden Kosten. Dazu kommt, dass die Investitionskosten im Bereich Digitalisierung hoch sind und die Geschäftsmodelle fundamental überarbeitet werden müssen. Aufgrund des künftig hohen Wettbewerbsdrucks, auch von Seiten der Non-Banks, bleibt den Banken jedoch nichts anderes übrig als die Veränderungen für deutliche Effizienzsteigerungen und noch bessere, kundenbezogene Dienstleistungen zu nutzen. Der Vorteil der Banken ist es zudem, dass sie Stärken bezüglich dem Know-how, Diskretion, Sicherheit sowie ein hohes Kundenvertrauen mit denjenigen von FinTech kombinieren können. Die neuen Technologien sind somit Herausforderung und Chance zu gleich.

Die Rolle des Regulators: Offenheit und wenig Bürokratie

Damit die Schweiz künftig ein führender Standort für innovative Unternehmen und Start-ups bleibt, braucht es eine Offenheit von Seiten des Regulators gegenüber neuen Geschäftsmodellen sowie eine unbürokratische Beurteilung derselben. Vertrauen und Sicherheit waren seit jeher Erfolgsfaktoren der Schweiz und müssen auch bei künftigen regulatorischen Änderungen den Kern bilden. Die Abwägung zwischen Sicherheit und den Chancen von Innovationen dürften für den langfristigen Erfolg der Schweiz entscheidend sein.

Ein längerer Artikel zum Thema ist auch in der IFZ FinTech Studie erschienen. Weitere Informationen finden Sie hier.

* Thomas Sutter ist Leiter Kommunikation und stv. Vorsitzender der Geschäftsleitung der Schweizerischen Bankiervereinigung. Dr. Martin Hess ist Chefökonom und Direktionsmitglied der Schweizerischen Bankiervereinigung sowie Mitglied der Chief Economist Group des Europäischen Bankenverbands.

Sowohl die nationale Steuerpolitik als auch die Sichtweise und Vorstellungen der Bevölkerung auf diese haben sich in den letzten Jahren stark gewandelt. Es lässt sich eine starke Tendenz zu einer faktischen Nulltoleranz gegenüber aggressiven Steuerplanungsstrategien einerseits, sowie Steuerhinterziehung und -betrug andererseits ausmachen.

Auf supranationaler Ebene setzen insbesondere grössere Länder und Wirtschaftsblöcke vermehrt ihre Ansprüche gegenüber kleineren Finanzzentren im Kampf gegen die Steuerhinterziehung durch. Die Schweiz ist dabei besonders exponiert. Sie ist ein kleines Land, welches trotzdem rund 25 Prozent aller weltweit gebuchten Auslandsvermögen auf sich vereint (d.h. Vermögen, welche ausserhalb des Wohnsitzstaates der Kunden gebucht werden). Eine Tatsache, die insbesondere durch das US-Programm, den Abgeltungssteuerabkommen mit dem Vereinigten Königreich und Österreich, der Einführung des automatischen Informationsaustausches (Common Reporting Standard CRS) und FATCA veranschaulicht wird. Dies sind alles Anforderungen, beziehungsweise Regularien, welche für den hiesigen Finanzplatz eine intensive Auseinandersetzung mit neuen, sehr komplexen Tax-Compliance Fragestellungen zur Folge haben.

Neben diesen Massnahmen werden von diversen Staaten zusätzlich neue Steuern eingeführt oder geplant, wie beispielsweise Transaktionssteuern auf Finanzdienstleistungen. Diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass das Thema Tax-Compliance für nationale und internationale Finanzdienstleister immer zentraler wird. Es lässt sich festhalten, dass fundierte Kenntnisse im Bereich Tax-Compliance Management im heutigen hochkomplexen steuerlichen Umfeld für Finanzdienstleister überlebenswichtig geworden sind.

Implikationen für Finanzdienstleister

Finanzdienstleister und ihre Mitarbeitenden müssen sich aufgrund dieser neuen Realitäten auf drei Ebenen mit dem Thema Tax-Compliance auseinandersetzen:

1) Steuerliche Anforderungen auf Stufe des Finanzdienstleisters

Zu der ersten Ebene gehören die Steuern auf Stufe des Finanzdienstleisters, namentlich die steuerliche Strukturierung der Gesellschaft im Hinblick auf das individuelle Geschäftsmodell und den Risikoappetit der Unternehmung, die Einhaltung der steuerlichen und regulatorischen Anforderungen, sowie Fragestellungen etwa bezüglich Verrechnungspreisen im Konzern und deren Dokumentation oder unter Umständen auch auf Obligationen (Emissionsabgabe und Verrechnungssteuer).

2) Erhebung und Abführung von Steuern, beziehungsweise von Informationen auf Stufe der Kunden

Auf der zweiten Ebene gilt es, die Einhaltung der regulatorischen Anforderungen in Bezug auf die Steuertransparenz der Kunden zu beachten, dies einerseits in Bezug auf die Vergangenheitsbewältigung (wie z.B. das US-Programm, entsprechende Bemühungen von anderen Ländern wie z.B. Deutschland oder Frankreich) sowie bankinterne Massnahmen zur Sicherstellung der Steuerehrlichkeit von Kunden. Weitere Themen sind aber auch die Steuerabführung (z.B. Abgeltungssteuerabkommen mit dem Vereinigten Königreich oder Österreich) oder der Zurverfügungstellung und dem Austausch von Informationen (CRS, FATCA, Amtshilfeersuchen). Schliesslich müssen Steuern erhoben und abgeführt werden auf Kundentransaktionen, so beispielsweise die Umsatzabgabe sowie allfällige weitere Finanztransaktionssteuern.

3) Ergänzung der Produkt- und Servicedienstleistungen

Die dritte Dimension dieser Compliance-Trias gilt der Anpassung des Produkte- und Service-Angebots der Finanzdienstleister an die neuen Realitäten. Kunden erwarten eine bestmögliche Nachsteuerrendite („after-tax performance“), an welcher die Finanzdienstleister künftig gemessen werden. Zu denken ist hier beispielsweise an steueroptimierte diskretionäre Mandate pro Land, den Einbezug von länder- und produktspezifischen Steuerimplikationen in der Vermögensberatung und Portfoliozusammensetzung, die Erstellung von länderspezifischen Steuer-Reportings für Kunden, das Anbieten von Steuerrückerstattungsservices oder die Unterstützung bei Offenlegungsprogrammen.

CAS Programm: Tax-Compliance Management for Financial Institutions

In Anbetracht der steigenden Komplexität der Steuerwelt und damit der zunehmenden Wichtigkeit der Tax-Compliance für Finanzdienstleister wurde der Lehrgang «CAS Tax-Compliance Management for Financial Institutions» des Instituts für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft entwickelt. Der Lehrgang soll Mitarbeitenden von Finanzdienstleistern wie Banken, Versicherungen, Vermögensverwaltern, Family-Offices und ähnlichen Instituten das nötige Werkzeug vermitteln, damit diese die zunehmenden Herausforderungen im Bereich Tax-Compliance kompetent zu navigieren wissen. Der Lehrgang weist einen entsprechend hohen Praxisbezug auf: Die Teilnehmer sollen nach dem 12-monatigen CAS-Lehrgang (bestehend aus dreitägigen Kursblöcken, jeweils alle zwei Monate) nicht nur das regulatorische und steuerliche Umfeld verstehen, sondern insbesondere den Umgang damit im Arbeitsalltag zu meistern wissen. Die Gliederung sowie der Inhalt der spezifischen Kurse ist in der untenstehenden Grafik dargestellt:

Das Programm richtet sich insbesondere an Mitarbeitende von Steuer- und Compliance-Abteilungen, Steuerberater, Anwälte, Verwaltungsräte, Mitglieder von Regulierungsbehörden sowie an alle Personen, die sich in ihrem Berufsalltag mit Tax-Compliance Fragestellungen beschäftigen. Konzeptionell begleitet wird der Lehrgang durch ein hochkarätiges Advisory Board (Fachrat) mit Vertretern aus Praxis und Lehre. Der Lehrgang liefert somit eine massgeschneiderte Antwort für all diejenigen Mitarbeitenden von Finanzdienstleistern, welche die Wichtigkeit von Tax-Compliance Kenntnissen erkannt haben und ihr Wissen und ihre Kompetenzen in diesem Gebiet erweitern möchten.

Weitere Informationen zum Lehrgang finden Sie unter www.hslu.ch/tax.

* Roland A. Pfister ist Studienleiter und Dozent am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ und Konsulent bei Badertscher Rechtsanwälte AG, Zürich/Zug. Rolf Geier ist Partner für Steuern für Finanzdienstleister bei Ernst & Young AG, Zürich. Dr. Marcel Jaeggi ist Head of Business Development & Support bei der Bank J. Safra Sarasin AG, Zürich.