„Endlich! Endlich etwas für kleine Filialen! Und dann noch digital! Wow! Da müssen wir etwas drüber schreiben.“

Der geneigte Leser des Retail Banking Blogs ist sicher überrascht und auch etwas verwundert, die Herren Hafner und Dietrich so einmütig begeistert zu hören und mag sich daher fragen: Warum? Nun: Wir erleben es sehr häufig, dass gerade im Bankwesen die Digitalisierung mit der Nutzung der sozialen Medien gleichgesetzt wird. Und das macht es für viele Banker leicht, digitale Lösungen als „zu bunt, zu verspielt, zu laut und zu wenig Swiss Banking like“ abzutun. Was aber nun die Raiffeisenbank Region Burgdorf aus eigener Initiative entwickelt hat, ist so ziemlich das Gegenteil. Es geht nämlich um eine konkrete digitale Lösung für das Problem der Entwicklung und des Betriebs vonkleineren Filialen im Retail Banking.

Das Problem von Kleinstfilialen

In den Kleinstfilialen ist häufig Platz für maximal drei Berater. 80% der Zeit werden aber maximal zwei Berater von Kundenanliegen beansprucht. Während man aus Sicht der Kundenorientierung drei Berater beschäftigen würde, würde man kostenorientiert nur zwei Berater anstellen. Die Kunden warten in diesem Fall entsprechend. Das Ideal liegt wohl irgendwo in der Mitte. Ebenso stellt sich die Frage, auf welche Geschäftsvorfälle man die Filiale ausrichten soll. Zwar weiss man heute, dass die Differenzierung zur Konkurrenz durch die Beratung entsteht. Hier werden für den Kunden wertstiftende Gespräche geführt. Nur: Beratungsgespräche dauern häufig länger und Kunden, die „nur eben eine Kleinigkeit erledigen wollten“ warten dann unverhältnismässig lange. Auch ist für diese Kunden, die Ein- und Auszahlungen tätigen, sich kurz informieren oder eine Unterschrift leisten wollen, der klassische „Bankschalter“ sicher die effizienteste Einrichtung. Gleichzeitig nimmt dies aber natürlich Platz in Anspruch, was dazu führt, dass man in der Ausgestaltung der Beratungszonen Kompromisse machen muss.

Die Lösung der Raiffeisenbank Region Burgdorf

Bei der Gestaltung der am 17.01.2015 neu eröffneten Filiale Alchenflüh-Kirchberg hat die Raiffeisenbank Burgdorf aus unserer Sicht auf diese Fragen überzeugende Antworten gefunden. Entstanden ist eine Filiale mit zwei festen Mitarbeitern, die sich vor allem auf die Beratung konzentrieren. Dementsprechend ist der Arbeitsplatz auch der Beratungsplatz. „Das stellt natürlich hohe Anforderungen an die Beraterdisziplin. Eine Clean Desk Haltung und Beratermappen gehören heute zum Arbeitsalltag der Mitarbeiter.“ sagte uns Marc Guggenbühl, Vorsitzender der Bankleitung der RB Region Burgdorf im Interview. Beratungen finden über dies hinaus auch im „öffentlichen Bereich“ der Bank statt. Möglich wird dies durch eine durchgehende Ausstattung der gesamten Filiale mit Wireless LAN (Wi-Fi).

Interessant und innovativ ist aber die Lösung für die „Laufkundschaft“ wenn beide Berater im Gespräch sind. Hier hat die RB Burgdorf in Eigenregie eine Lösung zur virtuellen Beratung entwickelt. Auf zwei lebensgrossen Flächen wird der Kunde höflich begrüsst und gefragt, was man für ihn tun kann. Was der Kunde nicht weiss: beide Flächen sind Monitore und verbunden mit einem virtuellen „Beraterstudio“ am Hauptsitz. Hier arbeitet Mary Ann Widmer, Lehrabgängerin und erste virtuelle Empfangsdame der Raiffeisenbank. Sie ist dafür ausgebildet, die wichtigsten Fragen der Kunden sofort zu beantworten, einfache Produkte zu erklären und Aufträge entgegen zu nehmen. Auf diese Gastgeberrolle wurde sie durch Raiffeisen Schweiz und den Fernsehmoderator Kurt Aeschbacher vorbereitet. Denn: Mimik, Gestik und Augenkontakt funktionieren in einem virtuellen Übertragungsstudio völlig anders als in der Filiale, wo man den Kunden Auge in Auge gegenüber steht.

Vor allem die Technik ist sowohl für die Mitarbeiter vor Ort als auch für Mary Ann Widmer herausfordernd. Denn das Zusammenspiel zwischen realen Beratern und ihrer „virtuellen Assistenz“ sollte zum Neu-Start der Filiale am 17. Januar perfekt funktionieren. Dazu wurde die technologische Umsetzung vom Architektenteam sowie von Hard- und Softwarelieferanten exklusiv für die RB Burgdorf entwickelt. Es lagen also zu Beginn keine Erfahrungen mit der Lösung vor und die Mitarbeitenden mussten zusammen Szenarien für den Umgang mit der Kundschaft und den Einsatz der „virtuellen Empfangsdame“ durchdenken und zum Teil neu entwickeln. Diese Szenarien werden nun im Betrieb laufend angepasst.

So funktioniert‘s

Sind beide Berater im Gespräch und betritt ein Kunde die Filiale wird Mary Ann Widmer durch ein akustisches Signal und die Kamerabilder aus der Filiale in „Bereitschaft“ versetzt. Sie kann nun den Kunden ansprechen. 5- 10 Mal pro Tag ist sie heute schon im „Einsatz“. Die Kunden sind häufig verblüfft, reagieren aber positiv. „Sprechen Sie mit mir?“ hat Frau Widmer schon gehört oder gar die Frage „Sind Sie real?“. Aber die Verblüffung ist meistens nur von kurzer Dauer und die Kundschaft kann ihr Anliegen bei der Empfangsdame loswerden. Dabei steht ihr eine Tabletlösung zur Demonstration der Produkte zur Verfügung. Während die virtuelle Beraterin auf dem einen Monitor dargestellt wird, zeigt der andere die Inhalte ihres Tabletcomputers. So entstehen dann schnell für den Kunden wertstiftende Gespräche. Aber auch einfache Lösungen kann Mary Ann Widmer von Burgdorf aus anbieten: „Ist der Kunde zu früh zum Beratungsgespräch kann ich ihm einen Kaffee offerieren“. Links vom Monitor, auf dem Frau Widmer dargestellt wird befindet sich in derselben Wand eine Kaffee-Maschine. „Noch muss er aber selbst auf den Knopf drücken, um den Kaffee herauszulassen. Das geht noch nicht von Burgdorf aus.“

Hier geht’s zum Video

Fazit

Wir sind beide begeistert von diesem Projekt und der Idee, das Problem der Personenbesetzung in Kleinstfilialen auf moderne digitale Art und Weise über Videoberatung zu lösen. Die ersten Kundenreaktionen sind ebenfalls positiv.

Das Projekt Raiffeisenbank Region Burgdorf könnte aus unserer Sicht nicht nur für andere Raiffeisenbanken, sondern auch für weitere und auch grössere Banken ein spannender Ansatz sein. Beispielsweise könnten auch Kantonalbanken ein solches Angebot lancieren und die Funktion der virtuellen Empfangsdame (oder –herr) von ihrem Call Center aus steuern. Ebenso scheint aus unsere Sicht klar, dass dieses Projekt aus Sicht dieser Raiffeisenbank erst der Anfang ist in einem Prozess, der wohl noch stärker in Richtung Videoberatung gehen wird.

Die Idee zur Bancassurance, die Kooperation und teilweise den gemeinsamen Marktauftritt von Banken und Versicherungen, wurde in der Schweiz in den 90er-Jahren zum ersten Mal aufgegriffen. Heute wird die Allfinanz-Projektidee hierzulande wieder von einigen Versicherungen und Banken neu aufgerollt.

Während einige Kooperationen einigermassen erfolgreich seit einigen Jahren laufen, sind andere Kooperationen gescheitert. Der Grund für das Scheitern kann wohl nicht zuletzt auf den unterschätzten kulturellen Unterschied zwischen Banken und Versicherungen zurückgeführt werden. Zudem setzten Verantwortlichen den Bancassurance-Gedanken und somit die Integration zu wenig konsequent um. Speziell bei der Umstrukturierung der Organisation sowie der Beratungsprozesse innerhalb der Bank fehlte die notwendige Konsequenz. Ein weiterer Grund für den Misserfolg war der Faktor „Kunde“. So war die Nachfrage nach Allfinanz-Beratungen nur beschränkt vorhanden.

Bisherige Kooperationen im schweizerischen Bancassurance Markt

In seiner Bachelorarbeit ging Pascal Renggli unter anderem der Frage nach, welche Bancassurance Kooperationen zwischen Schweizer Retailbanken und Schweizer Versicherungen bisher und in welcher Zeitdauer existiert haben. Die Daten für diese Auswertung stammen von Zeitungs- und Internetpublikationen sowie Geschäftsberichten. Möglicherweise ist die Auflistung aber nicht abschliessend, da einige Bancassurance-Kooperationen nicht publik sind.

Die Abbildung 1 zeigt auf, dass Bancassurance seit über 17 Jahren bei den Schweizer Retailbanken präsent ist (Klick auf Graphik für bessere Lesbarkeit). Einzelne Retailbanken beendeten ihre Kooperationen mit den Versicherungen bereits nach fünf Jahren wieder, während bei sechs Kooperationen die Zusammenarbeit seit über 15 Jahren andauert. Bei den bekannten Bancassurance Kooperationen existieren verschiedene Kooperationsformen. Die Mehrheit verfügt über eine einfache Vertriebsvereinbarung, wobei die Versicherung vorwiegend Produktelieferant ist.

Interessant ist zu sehen, dass mit den Grossbanken, den Kantonalbanken, Raiffeisen, PostFinance und den RBA Banken ein Grossteil der Schweizerischen Retail Banken bereits seit Jahren über Kooperationen im Versicherungsbereich verfügt. Vollständige Integrationen von Versicherungen in eine Bank sind aber seit längerem nicht mehr zu sehen.

Zwei bekannte Beispiele für Bancassurance

Eine bekannte Kooperation ist jene zwischen der Raiffeisen und der Helvetia Versicherung. Die untenstehende Abbildung 2 stellt die Prämienentwicklung im Versicherungsgeschäft durch den Raiffeisen Vertrieb dar. Der Umsatz der durch Raiffeisen vertriebenen Versicherungsprodukte stieg in den vergangenen Jahren kontinuierlich, zuletzt um 29 Prozent, an. Aktuell erreicht die Kooperation ein Prämienvolumen von CHF 174,6 Mio., was rund 24’000 aktiven Versicherungsverträgen entspricht.

Die Kooperation zwischen der Basler Versicherung und der Baloise Bank SoBa begann im Jahr 2000 mit dem Kauf der Aktienmehrheit der damaligen Solothurner Bank SoBa durch die Basler Versicherung. Die Verbindung zwischen den beiden Unternehmen ist seit dem Kooperationsbeginn durch die finanzielle, strategische sowie personelle Verflechtung intensiv. Die Basler Versicherung und Baloise Bank SoBa haben auch entschieden, die gesamte Versicherungsproduktepalette ins Bankenangebot aufzunehmen. Sie führten alle Produkte auf einmal ein, jedoch fand beziehungsweise findet schrittweise die Produkteschulung, vor allem von Lebensprodukten, für das Bankpersonal statt. Die Kooperation verstärkt aber grundsätzlich die gemeinsame Markenpräsenz nach aussen.

Ausblick

Derzeit beschäftigen sich einige Banken und Versicherungen wieder etwas vertiefter mit der Thematik Bancassurance und dem in diesem Bereich vorhandenen Potenzial. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Bancassurance-Idee ist einerseits der Bedarf und Wunsch des Kunden nach den entsprechenden Produkten über den Bankkanal. Andererseits müssen auch Banken von dieser Idee überzeugt sein und die Umsetzung vorantreiben. Aus Bankensicht sieht man zwar durchaus Chancen für Wachstumsmöglichkeiten in diesem Geschäft. Ebenso klingt es nach wie vor spannend, den Beratungsprozess um die Komponente „Absicherung/Versicherung“ zu erweitern. Trotzdem gibt es einige grössere Herausforderungen zu bewältigen: So muss beispielsweise das Topmanagement beider Gesellschaften ein starkes Commitment zu Bancassurance abgeben, Versicherungsexperten müssen innerhalb der Bank oder für die Bank vorhanden sein und ein gutes Anreizsystem zum Versicherungsvertrieb für das Bankpersonal muss installiert werden. Eine der grössten Herausforderungen ist der beträchtliche kulturelle Unterschied zwischen Bank und Versicherung.

Vor zwei Wochen haben wir bereits über das in 2010 lancierte ePrivate Banking-Tool von Swissquote berichtet, mit welchem Kunden mit einer Mindestanlage von CHF 20‘000 eigenständig ihr Risikoprofil festlegen und anschliessend ihr optimales Anlageportfolio zusammenstellen können. In der Zwischenzeit hat auch die Glarner Kantonalbank ihren eigenen digitalen Vermögensverwalter lanciert und vorgestellt. Mit dem Investomat können Kunden mit einer Mindestanlage von CHF 5‘000 online ihr Risikoprofil bestimmen und mithilfe von ETFs ihr Geld anlegen. Die wichtigsten Merkmale des Investomat sind in der nachstehenden Tabelle aufgelistet:

Funktionsweise des Investomat

Um den optimalen Anlagevorschlag zu berechnen, muss zuerst das Risikoprofil – bestehend aus der Risikofähigkeit und -bereitschaft – bestimmt werden. Die Risikofähigkeit wird anhand von neun Fragen (sehr gut: auch Behavioural Finance Aspekte sind dabei) bestimmt, welche z.B. nach dem Anlagevermögen, der Reaktion auf Kursverluste bzw. -gewinne oder dem Anlagehorizont fragen. Anschliessend muss zur Ermittlung der Risikobereitschaft ein mehrstufiger Test durchgespielt werden, bei welchem der Kunde zwischen den zwei Varianten „Sicherheit“ (tieferer Geldbetrag als sichere Auszahlung) oder „Chance & Risiko“ (höherer Geldbetrag mit 50% Gewinnchance) entscheidet. Nach mehreren Entscheidungsrunden wird die individuelle Risikobereitschaft bestimmt und einer von insgesamt fünf Kategorien zugeteilt. Positiv finden wir, dass der Investomat Nutzern mit einer sehr geringen Risikotoleranz von einer Anlage abrät und stattdessen die Sparkonto-Lösung Kontomat empfiehlt.

Nachdem das Risikoprofil bestimmt wurde, kann der Kunde als eigentliche Innovation wählen, ob er im Anlagevorschlag spezifische Themenschwerpunkte mitberücksichtigen möchte. Diese Möglichkeit hatte ich bereits vor einiger Zeit in einem Blog als mögliche Option im digitalen Anlegen vorgestellt. Umso mehr freut es uns, dass dies nun auch in der Praxis umgesetzt wird. Konkret kann der Kunde, sofern gewünscht, Themenschwerpunkte festlegen, welche in seinem individualisierten Portfolio mitberücksichtigt werden sollen. Zurzeit stehen 8 unterschiedliche Themen zur Auswahl, wie z.B. „Agrar“, „Immo Schweiz“ oder „Erneuerbare Energien“. Diese werden im Anlagevorschlag mithilfe der entsprechenden themenspezifischen ETFs abgebildet (z.B. iShares Global Water UCITS ETF für das Thema „Wasser“). Die Idee hinter der Anwendung dieser Spezialthemen finden wir toll. Die Kommunikation hierzu erachten wir derzeit noch als verbesserungswürdig: Bei der Wahl der Themen könnte man nämlich fälschlicherweise annehmen, dass man nur in diese Themen investiert. Die Bedeutung des für das Gesamtportfolio zentralen Basisportfolios scheint etwas „unter dem Radar“.

Basierend auf dem ermittelten Risikoprofil sowie den allfälligen Themenschwerpunkten wird anschliessend ein „optimaler“ Anlagevorschlag berechnet. Dieses individualisierte Portfolio besteht aus dem Basisportfolio sowie den gewählten Themenschwerpunkten. Die Simulation der vergangenen Performance dieses Portfolios wird auf der Website grafisch dargestellt (siehe Abbildung 2). Zusätzlich kann die detaillierte Vermögensaufteilung über die verschiedenen Anlageklassen betrachtet werden. Hier besteht auch die Möglichkeit, dass der Kunde seinen Anlagevorschlag weiter individualisiert, indem er die erwartete Rendite anpasst, die Gewichtung der gewählten Themen erhöht bzw. reduziert und/oder weitere Themenschwerpunkte hinzufügt. Diese Individualisierungsmöglichkeit begrüssen wir sehr – die „technische“ Handhabung ist aus unserer Sicht aber auch noch etwas verbesserungswürdig (drückt man beispielsweise „Enter“ nach der Anpassung der neuen Gewichtung, landet man derzeit wieder bei den Fragen zur Risikofähigkeit). Durch die sofortige Neuberechnung des Portfolios können die Auswirkungen dieser Individualisierungen auf die vergangene Wertentwicklung und die Vermögensaufteilung unmittelbar bestimmt werden. Der Allokationsprozess erfolgt grundsätzlich vergangenheitsorientiert (nicht mit eigenem Research) und nach Erkenntnissen der Portfolio-Theorie.

Abbildung 2: Der „optimale“ Anlagevorschlag kann durch verschiedene Anpassungsmöglichkeiten weiter individualisiert werden.

Sobald das definitive individualisierte Portfolio zusammengestellt wurde, erfolgt der eigentliche Investitionsprozess. Die entsprechenden ETFs werden gekauft und im Wertschriftendepot des Kunden platziert. Dies geschieht nicht unverzüglich, sondern konsolidiert für mehrere Kunden einmal pro Woche (derzeit am Mittwoch). Solche Abstriche sind vor dem Hintergrund der tiefen Gebühren nachvollziehbar. Auf Wunsch kann aber auch eine tägliche Ausführung gegen eine Zusatzgebühr vorgenommen werden. Die Verwaltung des implementierten Portfolios wird anschliessend über das sog. Investomat-Cockpit abgewickelt, wo der Kunde die Entwicklung seines Portfolios verfolgen und bei Bedarf anpassen kann (siehe Abbildung 3)

Kosten des Investomat

Der Preis ist – in Einklang mit den anderen „omat“-Produkten der GLKB – auch im Bereich des digitalen Anlegens als attraktiv einzustufen. Die für Online-Vermögensverwalter übliche Form der jährlich fixen „All-in-Fee“ beträgt 0.6% des durchschnittlich investierten Vermögens. Mit dieser „All-in-Fee“ sind alle üblichen Dienstleistungen und Services abgedeckt. Nicht darin enthalten sind die eidg. Umsatzabgabe sowie Zusatzleistungen, wie z.B. manuelle Strategieänderungen. Der Investomat positioniert sich mit seinen Gebühren somit im Bereich von TrueWealth (0.5%) und ist günstiger als UBS Advice (0.60-1.45%) oder Swissquote ePrivate Banking (0.95-1.25%). Wie bereits im Artikel zu Swissquote erwähnt, sind aber die Gebühren der einzelnen Anbieter oft schwierig zu vergleichen, da unterschiedliche Services damit abgegolten werden und auch die Angebote an sich unterschiedlich sind. Gleichwohl können die Preise des Investomat als Kampfansage an Startups verstanden werden. Wenn ein Kunde – bei praktisch gleichen Kosten und der in etwa gleichen Leistung – zwischen einem noch unbekannten Startup und dem Angebot einer Kantonalbank wählen kann, werden sich die Meisten für das bekannte Brand einer Kantonalbank entscheiden (sofern der Kunde erkennt, dass der Investomat ein Produkt der Glarner Kantonalbank ist). Dies ist zumindest das Resultat der Kundenumfrage einer derzeit noch unveröffentlichten Studie des IFZ zum Thema digitales Anlegen.

Fazit

Mit der Lancierung des Investomat erweitert die Glarner Kantonalbank ihre „omat”-Familie um ein Tool zur Online-Vermögensverwaltung, was die Vorreiterrolle der GLKB im Bereich Online-Angebote zusätzlich stärken wird. Wie bei den anderen „omat“-Produkten ist die Bedienung intuitiv und die Benutzeroberfläche übersichtlich. Wünschenswert wäre (mittelfristig) aber auch noch eine gute mobile Version resp. ein App. Gemäss Marcel Stauch, Geschäftsleitungsmitglied der Glarner Kantonalbank, werden solche Überlegungen bei der GLKB aber bereits gemacht. Bezüglich des Anlageprozesses lässt der Investomat zwar etwas weniger Individualisierungsmöglichkeiten als andere Anbieter zu. Das Tool hat uns insgesamt aber dennoch überzeugt. Insbesondere den Einbezug von Themenschwerpunkten zur Individualisierung des Anlagevorschlags erachten wir als innovativ und spannend. Auch die Gebühren von 0.6% p.a. des verwalteten Vermögens sind attraktiv. Somit positioniert sich der Investomat in Punkto Geschäftsmodell wie auch bei den Gebühren im Bereich von TrueWealth, wobei der Investomat unseres Erachtens mehr Möglichkeiten zur Personalisierung des Portfolios bietet. Eine Schwäche des Modells ist das fehlende eigene Research: Die Entscheidungsgrundlage für die Asset Allocation ist beim Investomat – wie auch bei allen anderen algorithmenbasierten Robo-Advisors – immer vergangenheitsorientiert. Eine eigene Research-Meinung fliesst nicht ein. Hingegen hat uns die (mögliche) Häufigkeit des Rebalancing wieder überzeugt.

Wir sind gespannt, ob sich der Investomat genauso erfolgreich etablieren kann wie der Hypomat. Gemäss Aussagen der beiden GLKB-Vertreter Marcel Stauch und Ivan Büchi sei der Start vielversprechend gewesen und das Produkt auch am Publikumstag der Fondsmesse Finanz ‘15 in Zürich auf grosses Interesse gestossen. Ebenso wird der Investomat bereits aktiv im Schweizer TV beworben. Das Thema digitales Anlegen bleibt auf alle Fälle spannend. Wir bleiben hier am Ball.

„Was wollen unsere Kunden von uns und wie schaffen wir es, ihnen das schnellstmöglich zu einem vernünftigen Preis zu liefern? Und wie können uns digitale Instrumente sinnvoll orchestriert dabei helfen, diese „Lieferung“ schnellstmöglich und kosteneffizient zu gewährleisten?“

Schon bei der ersten Teilfrage aber liefern Banken häufig noch keine präzisen Antworten. Nur so ist es erklärbar, wenn eine grosse Detailbank in Deutschland auf die Anfrage einer Kunden via Social Media antwortet, die müsse bitte einen Brief schreiben. Dann kann man auf den Touchpoint Social Media eigentlich gänzlich verzichten. Was uns dabei vor allem erstaunt ist die Tatsache, wie wenig koordiniert gerade digitale Touchpoints betrieben werden. Da gibt es ein „Social Media Team“, ein Call Center, welches auf Anrufe und emails antwortet, den Berater in der Filiale und alle arbeiten unabhängig voneinander. Dies ist natürlich eine direkte Folge des sogenannten Multichannel-Managements. Kennzeichen eines „Kanals“ ist es, dass dieser links und rechts begrenzt ist und dass das Wasser darin in eine Richtung fliesst. Genauso verhalten sich Banken. Sie gehen davon aus, zu wissen, was der Kunde von ihnen will und liefern das in Form von Botschaften an allen „Kanälen“ aus.

Dabei sind die Bedürfnisse des Kunde oft ohne Belang und „Kanäle“ werden so eingesetzt, wie es die Bank gerade für opportun hält. Unvergessen meine (sehr gute) Anlage-Beratung in der Filiale des örtlichen Bankhauses mit genauer Definition der zu erwerbenden Wertpapiere. Die Selektion kam dabei mittels einer klaren Empfehlung des Bankberaters zustande. Zwei Wochen später (nach erfolgtem Kauf der Papiere und Einstellung in das Depot) folgte eine Aufforderung per Brief zu unterschreiben: „dass der Erwerb der Wertpapiere ausschliesslich auf eigene Initiative und ohne Beratung“ zustande gekommen sei. Der Brief wird dabei bewusst eingesetzt, um dem Kunden die gesamte Verantwortung für den Kauf der Papiere ohne Diskussion zuzuschieben. So entstehen natürlich keine vertrauensvollen Beziehungen. Der Brief löst für den Kunden keine Probleme, im Gegenteil schafft er zusätzliche. Per Email bedankt sich der Berater übrigens noch für das gute Gespräch und fasst seine Beratung und deren Umsetzung noch einmal zusammen.

„Kanäle“ oder „Touchpoints“, wie wir die Berührungspunkte im Kundenmanagement nennen, sind aber auch gerade im Kundenservice unterschiedlich effizient. Das hat eine Studie des IFZ im Rahmen des KTI-Projekts „Dialogmonitor“ just ergeben. Sie hat dabei den Service über Telefon, Chat, App, email und viele andere Touchpoints miteinander vergleichen. Dabei fällt auf, dass nach wie vor das Telefon für die Problemlösung das effizienteste Instrument ist. 98% aller Anliegen können im ersten Anlauf fallabschliessend bearbeitet werden.  Interessant ist der Vergleich zwischen der Problemlösungseffizienz von Chat und email. Während über den Chat 90% aller Anfragen tagesaktuell gelöst werden konnten, gelang das nur für 63% aller emails. Der Touchpoint email scheint also (gemessen an den zwei zentralen Fragestellungen oben) weder für die Bank noch für den Kunden einen besonderen Nutzen zu haben. Wenn man so etwas festgestellt hat, geht es natürlich dann auch darum, den Kunden mit neuen, auch für ihn effizienteren Angeboten vertraut zu machen. RBS zeigt im beiliegende Video auf, dass sie Chat auch als Instrument einsetzen, um „Customer Education“ zu betreiben, dem Kunden also für ihn passendere Lösungen aufzuzeigen:

Bereits im Sommer 2010 stellte Swissquote als wohl erste Schweizer Bank seine ePrivate Banking Dienstleistung vor. Ziel ist es, eine günstige und flexible Alternative zur klassischen Vermögensverwaltung anzubieten. Die ePrivate Banking Kunden können anhand dieses Online-Tools eigenständig ihr Risikoprofil festlegen und anschliessend ihr optimales Anlageportfolio zusammenstellen. Der Start verlief eher wenig spektakulär. Nach rund 3.5 Jahren, per Ende 2013, wurden rund CHF 30 Mio. mit dem ePrivate Banking Tool verwaltet. Ende Juni 2014 waren aber bereits 1’068 Personen im ePrivate Banking aktiv und haben Assets in der Höhe von CHF 57.4 Mio. (+69% gegenüber Juni 2013) angelegt. Das im Jahresbericht 2013 anvisierte Ziel von AuM in der Höhe von CHF 100 Mio. bis zum Ende des Jahres 2014 scheint daher zwar noch etwas hoch gegriffen, aber nicht (mehr) unrealistisch (der Geschäftsbericht für das Jahr 2014 wurde noch nicht veröffentlicht).

In der folgenden Tabelle sind die wichtigsten Merkmale von ePrivate Banking aufgelistet:

So funktioniert das ePrivate Banking

In einem ersten Schritt werden individuelle Präferenzen und allgemeine Einstellungen bestimmt, wie z.B. die Höhe des Investitionsbetrags oder das maximale Risikolevel. Des Weiteren können hier auch die Referenzwährung, die Häufigkeit des Rebalancing (monatlich bis jährlich), sowie die Möglichkeit zur Währungsabsicherung definiert werden. Generell erlaubt das ePrivate Banking eine Vielzahl von Individualisierungen, was wesentlich zur Erstellung des optimalen individuellen Kundenportfolios beiträgt. Erste Grafiken illustrieren dabei, wie sich das Portfolio basierend auf den gewählten Parametern entwickeln könnte und wie eine potenzielle Asset Allokation aussehen könnte.

Nachdem die allgemeinen Einstellungen und Präferenzen vervollständigt wurden, wird in einem nächsten Schritt das Anlageuniversum abgegrenzt. Die Abgrenzung erfolgt dabei abhängig vom Risikoprofil und bei Bedarf sogar bis auf Stufe Einzeltitel. So kann bspw. bei Aktien bestimmt werden, welche geografischen Gebiete und welche Sektoren miteinbezogen oder exkludiert werden. Zusätzlich kann eine Unter- bzw. Übergewichtung vorgenommen werden und spezifische Einzeltitel können auf eine Black bzw. White List gesetzt werden. Bei Anleihen und Rohstoffen kann z.B. die Art und Laufzeit der Anleihe bzw. die Rohstoffklasse gewählt werden. Auch in diesem Schritt erlaubt ePrivate Banking eine umfangreiche und detaillierte Individualisierung.

Basierend auf dem abgegrenzten Anlageuniversum wird ein „optimales“ Kundenportfolio berechnet. Dabei kann die vergangene Performance dieses Portfolios simuliert und grafisch dargestellt werden. Überdies können weitere Performance- und Risiko-Kennzahlen sowie der Vergleich mit einem Referenzindex angezeigt werden. Anhand dieser Informationen können bei Bedarf nochmals Anpassungen bei den Präferenzen und beim Anlageuniversum vorgenommen werden. Letztlich stellt sich hier aber natürlich Frage, wie das ePrivate Banking die Allokation der Mittel innerhalb des Anlageuniversums vornimmt (sowohl taktische als auch strategische Asset Allocation). Die strategische und auch taktische Asset Allocation sind natürlich entscheidend für den Erfolg des Portfolios. Gemäss Aussagen von S. Kassibrakis, Head of Quantitative Asset Management bei der Swissquote, wird der Allokationsprozess gemäss dem von Swissquote selbst entwickelten Algorithmus gemacht.

Abschliessend wird die finale Version des berechneten Kundenportfolios nochmals übersichtlich zusammengefasst. Neben der grafischen Darstellung der Allokation wird auch eine Liste aller Titel im Portfolio inkl. deren absoluter Wert und relative %-Gewichtung angezeigt. Basierend auf dieser Liste erfolgt dann der eigentliche Investitionsprozess und die entsprechenden Aufträge werden platziert. Sobald das Portfolio implementiert ist, ermöglichen verschiedene Analyse-Tools und Reportings ein kontinuierliches Monitoring.

Kosten von ePrivate Banking

Wie andere, vergleichbare Online-Vermögensverwaltern, erhebt Swissquote eine „All-in Fee“ für seine ePrivate Banking Dienstleistung (siehe Tabelle am Anfang des Artikels). Somit werden die Gebühren für den Kunden anhand eines fixen Prozentsatzes seines verwalteten Vermögens berechnet. Mit dieser „All-in Fee“ werden alle üblichen Dienstleistungen und Services abgegolten, jedoch nicht die Kosten für das optionale Währungshedging sowie „Fremdspesen“, wie z.B. Stempelsteuern. Die Höhe des Prozentsatzes ist abhängig von der Höhe des gesamten verwalteten Vermögens, wobei sich dieser mit zunehmendem Volumen reduziert. Das Tool bietet zahlreiche individuelle Möglichkeiten an, die Gebühren sind aber – abhängig vom Vergleichsmassstab – nicht günstig. Der UBS Advice kostet abhängig von der Strategie beispielsweise zwischen 0.7% und 1.45%. Der Online-Vermögensverwalter TrueWealth verlangt eine All-in Fee von lediglich 0.5% (mit CHF 25 Mindestquartalsgebühr), was weniger als die Hälfte von Swissquote’s Gebühren darstellt. Insbesondere die Mindestgebühr von CHF 500 bei Swissquote führt dazu, dass kleinere Beträge unter CHF 50‘000 hohe Kosten aufweisen (z.B. 2.5% bei einer Anlage von CHF 20‘000). Diese Gebührenvergleiche sind aber natürlich mit Vorsicht zu geniessen, da die unterschiedlichen Angebote und Leistungen nicht so einfach miteinander verglichen werden können und Swissquote beispielsweise viel mehr Individualisierungsmöglichkeiten anbietet als TrueWealth.

Fazit

Swissquote hat die zunehmende Digitalisierung der Vermögensverwaltung bereits früh antizipiert und mit ePrivate Banking als einer der ersten Finanzdienstleister in der Schweiz einen persönlichen Online-Vermögensverwalter eingeführt. Generell ist die Handhabung des neu gestalteten Tools intuitiv und eine Vielzahl von Individualisierungsmöglichkeiten erlaubt die Erstellung eines optimalen individuellen Kundenportfolios. Insbesondere für finanzaffine Personen ist dieses Tool empfehlenswert, da das Tool viele personalisierte resp. individualisierte Optionen bietet. Uns beiden hat dies wirklich sehr gut gefallen. Des Weiteren trägt die Benutzeroberfläche mit den grafischen Darstellungen viel zum Verständnis des ganzen Anlage- und Portfolioerzeugungsprozesses bei (inkl. verschiedener Risikokennzahlen). Gemäss unserer persönlichen Einschätzung bieten andere Wettbewerber aber einfacher zu bedienende Benutzeroberflächen an. Ebenso besteht für weniger finanzaffine Personen möglicherweise etwas die Gefahr, dass bei den unzähligen Möglichkeiten sein Portfolio zu individualisieren, der Überblick verloren geht und sich der Kunde überfordert fühlt. Auch die Gebührenstruktur scheint nur auf den ersten Blick klar und einfach zu sein. Denn je nach Aktivität können zusätzliche Kosten anfallen, welche nicht in dieser scheinbaren „All-in Fee“ abgedeckt sind. Eine offene, aber wichtige Frage ist auch, wie gut die eingesetzten Algorithmen und die vorgeschlagene Asset Allocation tatsächlich sind (können wir nicht einschätzen).

Interessant ist das Zielsegment: Derzeit liegt der durchschnittliche Betrag pro Kunde bei knapp 54’000 CHF – der Begriff „Private Banking“ scheint also (noch) nicht ganz korrekt zu sein. Ähnlich wie bei den Online Hypotheken der Swissquote können wir uns aber vorstellen, dass der zunehmende Wettbewerb und die Bekanntheit des Themas „digitales Anlegen“ den Markt in eine für Swissquote positiv Richtung lenkt und das Volumen in den nächsten 12-24 Monaten signifikant ansteigen wird.

Die IFZ Retail Banking Studie hat auch in diesem Jahr mehrere Kennzahlen von 91 Schweizer Retail Banken untersucht. Basierend auf diesen Daten wird nachfolgend aufgezeigt, ob zwischen den beiden strategischen Zielgrössen „Profitabilität“ und „Wachstum“ ein Konflikt besteht. Konkret wird aufgezeigt, wie sich das Verhältnis der Höhe der Zinsmargen und der Profitabilität (ROA) im Verhältnis zum Wachstum der Kundenausleihungen in den vergangenen fünf Jahren für die Schweizer Retail Banken entwickelt hat.

Wird ein höheres Wachstum mit tieferen Zinsmargen gekauft?

Als erstes möchte ich kurz der Frage nachgehen, ob ein überdurchschnittliches Wachstum mit einer tieferen Zinsmarge einhergeht. Eine Gegenüberstellung der Entwicklung der durchschnittlichen Zinsmarge und der Entwicklung des durchschnittlichen Wachstums der Kundenausleihungen in den Jahren 2009 bis 2013 bietet die Abbildung 1. Theoretisch könnte man erwarten, dass Banken ein starkes Wachstum möglicherweise durch eine aggressivere Preispolitik und damit tiefere Zinsmargen erreichen. Demzufolge würde ein negativer Zusammenhang zwischen Zinsmarge und Wachstum der Kundenausleihungen bestehen. Tatsächlich korrelieren die beiden Variablen auch leicht negativ (Korrelationskoeffizient: -0.08). Eine einfache Regressionsanalyse zeigt aber auf, dass diese beiden Variablen statistisch gesehen nicht signifikant miteinander zusammenhängen. Dieses Resultat lässt sich optisch auch aus der Abbildung 1 ableiten: Ein Zusammenhang zwischen der Höhe der durchschnittlichen Zinsmarge und dem Wachstum der Kundenausleihungen ist nur schwer erkennbar.

Führt ein höheres Wachstum der Kundenausleihungen zu tieferer Profitabilität?

Von Interesse ist auch, wie sich der durchschnittliche Return on Assets (ROA; Gesamtkapitalrentabilität) dieser Institute im Verhältnis zu ihrem durchschnittlichen Wachstum verhält. Aus theoretischer Sicht könnte man wiederum erwarten, dass Banken ein starkes Wachstum durch eine aggressivere Preispolitik oder beispielsweise erhöhte Marketing-Ausgaben erreichen. Dadurch würde ein negativer Zusammenhang zwischen einer Volumenausweitung und der Profitabilität bestehen. Wird zur Messung des durchschnittlichen Wachstums der jeweiligen Banken die Veränderung der Position „Kundenausleihungen“ im Zeitraum 2009 bis 2013 verwendet, zeigt sich für die untersuchten Banken das in Abbildung 2 ersichtliche Bild.

Im Betrachtungszeitraum beträgt das Wachstum der Kundenausleihungen durchschnittlich 5.2 Prozent pro Jahr (dunkelrote vertikale Linie) und der durchschnittliche ROA etwas mehr als 0.47 Prozent (dunkelrote horizontale Linie). Ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen Profitabilität und Wachstum lässt sich jedoch nicht feststellen. Eine einfache Regressionsanalyse bestätigt, dass diese beiden Variablen auch statistisch gesehen nicht signifikant miteinander zusammenhängen. Es kann also grundsätzlich keine Aussage darüber gemacht werden, dass eine hohe Profitabilität mit einem hohen Wachstum einhergeht.

Fazit

Entgegen den Erwartungen gibt es – zumindest für die vergangenen fünf Jahre und die 91 untersuchten Schweizer Retail Banken – keinen statistisch nachweisbaren Zusammenhang zwischen dem Wachstum der Kundenausleihungen und der Zinsmarge, respektive der Profitabilität. Zwar sind die Zinsmargen in den vergangenen Jahren (bei allen Banken) gesunken. Diejenigen Banken, welche stärker gewachsen sind, haben dieses Wachstum aber nicht durch tiefere Margen „gekauft“ – auch wenn es bei Einzelfällen natürlich anders sein kann. Viel mehr wird die Profitabilität durch andere Faktoren wie beispielsweise die Ertragsdiversifikation, die Marktstruktur oder volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen massgeblich beeinflusst.

Das Unternehmen Bergfürst

Bergfürst wurde im Jahr 2011 von Dr. Guido Sandler und Dennis Bemmann gegründet, um sich auf die Finanzierung von Investitionsmöglichkeiten mit einem Volumen oberhalb des klassischen Crowdfunding (resp. Crowdinvesting) zu konzentrieren. Das jeweilige Ziel-Finanzierungsvolumen bei Bergfürst liegt zwischen EUR 1.5-10 Millionen, was deutlich über dem typischen Crowdinvesting-Projekt liegt. In der Schweiz beträgt dieses beispielsweise rund CHF 560‘000. Im Gegensatz zur vorherrschenden Struktur mit Privatplatzierungen von partiarischen Darlehen oder Nachrangdarlehen von Konkurrenten wie Seedmatch oder Companisto setzt Bergfürst bei der Finanzierung auf die Emission von Aktien, was auch den späteren Sekundärhandel der Anteile vereinfacht. Eine solche Platzierung von Eigenkapital über ein öffentliches Angebot erfordert jedoch eine Erlaubnis der deutschen Finanzbehörden. Bergfürst ist deshalb von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) reguliert und verfügt zusätzlich über eine Banklizenz. Überdies fordert das Gesetz bei Emissionen in dieser Grössenordnung die Veröffentlichung eines Wertpapierverkaufsprospekts, welcher alle relevanten Informationen über den Emittenten und die Investitionsmöglichkeit aufführt.

Auch in Bezug auf das Ertragskonzept wurde ein neuer Weg eingeschlagen: Wie andere Crowdfunding-Plattformen erhält Bergfürst bei einer erfolgreichen Emission eine Platzierungsprovision. Zusätzlich fällt für Emittenten eine jährliche Servicegebühr an, welche die gesamte Administration ihrer Emission abdeckt (z.B. Investor Relations, Handelsplattform, Aktienregister). Dadurch hat Bergfürst neben der einmaligen Provision eine wiederkehrende Einnahmequelle geschaffen, welche eine Diversifikation der Einnahmen ermöglicht.

Spannende Idee: Etablierung eines Sekundärmarkts

Als weiteres Alleinstellungsmerkmal hat Bergfürst eine elektronische Handelsplattform etabliert, auf welcher die Aktien der finanzierten Projekte gehandelt werden können. Mit diesem Sekundärmarkt hat Bergfürst neben der Platzierungsprovision und Servicegebühr eine dritte Einnahmequelle geschaffen, da beim Handeln der Wertpapiere eine Handelsgebühr anfällt. Weder Bergfürst noch andere Teilnehmer treten als Market-Maker auf, welche die Handelsliquidität unterstützen bzw. garantieren würden. Trotzdem hat sich die Liquidität im Sekundärmarkt aus unserer Sicht überraschend gut entwickelt. Seit der Emission von URBANARA im September 2013 sind rund 250‘000 Aktien gehandelt worden, was 75% des ursprünglichen Emissionsvolumens von 300‘000 Aktien entspricht.

Crowdfunding-Regulierung in Deutschland

Im Sommer 2014 stellte die deutsche Bundesregierung den Entwurf eines neuen Kleinanlegerschutzgesetzes vor, welches die Transparenz von Vermögensanlagen auf dem „grauen“ Kapitalmarkt weiter erhöhen soll. In diesem Gesetz soll explizit auch das Thema Crowdfunding behandelt und reguliert werden. Es ist vorgesehen, dass in Zukunft alle Crowdfunding-Projekte unter die Wertpapierprospektpflicht fallen, wenn sie nicht die folgenden Voraussetzungen kumulativ erfüllen:

1. Die Gesamthöhe des Angebots ist unter EUR 1 Million.
2. Es werden nur partiarische Darlehen oder Nachrangdarlehen angeboten.
3. Die Beteiligungshöhe pro Anleger liegt unter EUR 10‘000.
4. Der Vertrieb erfolgt über eine Internetplattform mit entsprechender Erlaubnis.

Die Erfüllung dieser Bestimmungen wird vermutlich einen Grossteil der bestehenden Crowdfunding-Plattformen dazu zwingen, ihre Geschäftsmodelle zu überarbeiten. Aufgrund der Tatsache, dass Bergfürst von der BaFin reguliert ist und somit bereits heute die vorstehenden Voraussetzungen berücksichtigt, sollte es keinen Grund für eine Änderung des Geschäftsmodells wegen regulatorischer Anpassungen geben. Dies kann als entscheidender Vorteil für Bergfürst angesehen werden, sollte das Kleinanlegerschutzgesetz in dieser Form in Kraft treten.

Ein Modell auch für die Schweiz? Einige kritische Überlegungen:

• Das Modell überzeugt zwar in vielerlei Hinsicht, bei einem Mindestzeichnungsvolumen von EUR 1-3 Millionen genügen aber nicht mehr nur die typischen und kleinen „Crowdinvesting“-Investoren, sondern es braucht hier auch einige institutionelle Investoren, Venture Capital Funds, Business Angels und sonstige grössere Aktionäre. Im kleinen Markt der Schweiz müsste man bei einem solchen Modell Investoren anlocken, welche auch mal mehr als CHF 20‘000 investieren. Dies erachten wir als eher schwierig. Aus unserer Sicht müssten für ein entsprechendes Modell in der Schweiz auch geringere Mindestzeichnungsvolumen möglich resp. vorgesehen sein. Hierfür müsste aber das Ertragskonzept wohl etwas angepasst werden, damit es auch für Start-ups mit kleineren Beträgen attraktiv bleibt.
• Grundsätzlich begrüssen wir die Pflicht zur Erstellung eines Wertpapierprospekts ab einem gewissen Volumen. Bei Investments dieser Grössenordnung möchten und sollten Investoren ausreichend informiert werden. Der Wertpapierprospekt mit 270 Seiten bei Bergfürst‘s erster Emission URBANARA ist aber wohl etwas zu lang geraten. Für die Schweiz wäre ab einem gewissen Volumen möglicherweise ein Prospekt von 10-20 Seiten angemessen.
• Persönlich gefällt uns insbesondere der Sekundärmarkt für Crowdinvesting-Aktien. Eine solche Möglichkeit gibt es in der Schweiz derzeit noch nicht, wäre aber spannend und wünschenswert. Der Markt für die URBANARA-Aktien bei Bergfürst funktioniert derzeit nicht schlecht, auch wenn er natürlich noch nicht sonderlich liquide ist.

All diese Elemente weisen darauf hin, dass dieses Konzept für den kleinen Schweizer Markt möglicherweise vor allem für eine bestehende Bank spannend sein könnte. Natürlich wäre es auch möglich, dass sich eine neue Crowdinvesting-Plattform in der Schweiz auf diesen Markt und ein solches Geschäftsmodell fokussiert. In Anbetracht des zu erwartenden Volumens im Markt sehen wir hier allerdings Vorteile für Banken.

Fazit

Das Geschäftsmodell von Bergfürst verfügt über interessante Alleinstellungsmerkmale. Die ersten beiden Emissionen (URBANARA und Middendorf Haus) wurden erfolgreich abgeschlossen und der Sekundärmarkthandel kann als durchaus liquide angesehen werden. Insgesamt läuft auf dieser Plattform aber deutlich weniger als in „einfacher gestrickten“, aber sehr erfolgreichen Plattformen wie Companisto oder Seedmatch. Die möglichen Gesetzesänderungen könnten Bergfürst aber in die Karten spielen. Für die Schweiz ist dieses Konzept wohl vor allem für Banken spannend, welche sich in diesem Feld etablieren möchten.

Das Unternehmen und seine Partner

• Das Unternehmen Hypoguide wurde im Dezember 2013 gegründet und ist seit November 2014 live. Es sind vier Partner daran beteiligt, wobei derzeit nur der CEO, Mathias Joss, 100% für das Unternehmen arbeitet.
• Derzeit hat Hypoguide mit der Hypothekarbank Lenzburg, der Generali, der Banca Popolare di Sondrio und der Regiobank Solothurn vier offizielle Partner. Zwei weitere Banken werden wohl im Januar folgen. Mit einer weiteren Versicherung ist man derzeit in der Pilot-Phase.

• Joss rechnet entsprechend damit, dass bald drei weitere Partner mit an Bord sein werden. Bis zum Ende des Jahres 2015 zielt er total rund 20 Partner an. In einem ersten Schritt werden vor allem Versicherungen und Regional- und Kantonalbanken angesprochen, welche in der Regel selber noch über kein Online Hypotheken-Angebot verfügen.
• Das Ziel von Hypoguide (zumindest aus heutiger Sicht) ist es, ihren Kunden „nur“ ca. fünf bis sechs Angebote zu unterbreiten, so dass auch die verschiedenen Partner-Banken vermehrt zum Zuge kommen. Da viele Banken nur regional Hypothekarkredite vergeben, braucht es hierfür wohl etwa 20 Partner-Banken.

Leistungsangebot

• Auf der Plattform können sowohl Neuabschlüsse als auch Verlängerungen abgeschlossen werden.
• Hypoguide bietet keine Beratung, sondern nur technischen Support an. Zumindest im Moment tritt das Portal also als reiner Online-Anbieter auf. Das Zielpublikum sind entsprechend erfahrene Hypothekarnehmer. Joss erwartet, dass vor allem Verlängerungen über die Plattform abgewickelt werden. Er sieht derzeit vor, dass ca. 80 Prozent aller Geschäfte Verlängerungen respektive Ablösungen und nur 20 Prozent Neugeschäfte sein werden.
• Grundsätzlich werden somit über diese Plattform vor allem Standardfälle abgehandelt. Es gibt aber nicht per se Betragsbegrenzungen oder ähnliches.
• Hypoguide überprüft bereits alle Informationen und Daten des Interessenten bevor das Dossier der Bank, respektive der Versicherung weitergegeben wird. Die Bank/Versicherung kann dann ihrerseits gewisse Dokumente noch einmal überprüfen und direkt mit dem Kunden Kontakt aufnehmen. Der verbindliche Abschluss des Vertrages erfolgt erst dann.
• Bei der Erfassung eines Antrages wird der Liegenschaftswert online ermittelt und sämtliche Finanzierungsrichtlinien der einzelnen Banken werden online überprüft. Der Kunde erhält danach direkt und darauf basierend individuelle Angebote. Mittelfristig soll bei Banken und Versicherungen, bei welchen entsprechende Vermittlungsvolumen erreicht werden und dies gewünscht wird, Anträge direkt in die jeweilige Bankensoftware eingespeist werden.
• Das Portal verfügt aus meiner Sicht über eine übersichtliche und einfache Handhabung für die Kunden (siehe Printscreens).

Gebührenmodell

• Hypoguide finanziert sich klassisch über Lead-Gebühren. Indem die verschiedenen Preismodelle der Partnerbanken in einem aufwändigen Verfahren in das Portal integriert werden, sollten die Preise gemäss Angaben von Hypoguide in 95 Prozent der Fälle verbindlich sein. Der Kunde fordert dabei nicht fünf Offerten ein, sondern entscheidet sich bereits online für nur einen Anbieter. Dies erhöht natürlich die Wahrscheinlichkeit für die Bank, dass die definitive Offertstellung nicht umsonst ist.
• Die Banken können – im Gegensatz zu anderen Hypothekenvermittlern – gratis auf der Plattform sein. Sie bezahlen also nur für diejenigen Leads, die in den meisten Fällen auch tatsächlich zu Abschlüssen führen sollten.
• Es ist auch möglich, verschiedene Tranchen zu bilden.

Fazit

Das Geschäftsmodell von Hypoguide erinnert in vielen Aspekten an jenes von HypoPlus, hat aber auch einzelne Elemente von e-Hypo dabei. Das derzeitige Modell sieht einerseits vor, dass man ausschliesslich als Online-Anbieter auftritt und keine Beratungsleistungen anbietet. Gleichzeitig ist das Geschäftsmodell aber natürlich jenes eines klassischen Hypothekarvermittlers. Ich bin gespannt, wie sich dieser Player am Markt etablieren wird – und wie viele Hypothekenvermittler der Schweizer Markt überhaupt absorbieren kann.

1. Ein erster Blick ins neue digitale Private Banking der UBS
2. Crowdfunding Monitoring Switzerland 2014
3. Banking Trend-Map: Mega-Trends als Treiber von Entwicklungen im Bankgeschäft
4. Ein erster Einblick in den neuen digitalen Beratungsprozess für Hypothekarfinanzierungen bei der UBS
5. Mobile Payment – UBS kooperiert mit SumUp
6. Neue Online Hypothek bei der Schwyzer Kantonalbank
7. Überblick über den Online Hypothekenmarkt Schweiz
8. Verfügbarkeit des Kundenservices bei 50 Schweizer Banken im Vergleich
9. IFZ Retail Banking-Studie 2014: Retail Banking – Auf zu neuen Ufern?
10. Die Mehrzahl der Banken muss ihre Kosten halbieren

Prof. Dr. Andreas Dietrich und Prof. Dr. Christoph Lengwiler, Hochschule Luzern-Wirtschaft: Vorstellung IFZ Retail Banking-Studie 2014

• Eine Zusammenfassung der IFZ Retail Banking Studie 2014 finden Sie in unserer Medienmitteilung

Roger von Mentlen, Leiter Privatkunden Schweiz, UBS: Die Strategie der UBS im Retail Banking

• Das Tiefzinsumfeld ist auch für die UBS eine zentrale Herausforderung. Die Entwicklung der Hypothekarausleihungen war in den letzten Jahren im Vergleich zu den Wettbewerbern unterdurchschnittlich. Dies war aber eine bewusste strategische Entscheidung, da die UBS stabile Margen anstrebte.
• Sämtliche Mitarbeitenden der UBS müssen im Rahmen eines sehr aufwändigen Projektes eine SECO-anerkannte SAQ-Zertifizierung durchlaufen. In drei Jahren sollten alle Mitarbeiter diese abgeschlossen haben.
• Die UBS Schweiz Privatkunden hat mehr als 100 Mio. Kundenkontakte pro Jahr. Rund die Hälfte davon sind Kontakte über das UBS e-banking und Mobile Banking. In den vergangenen zwei Jahren konnten deutliche Steigerung von E- und Mobile Banking-Abschlüssen und deren Nutzung festgestellt werden. Im Vergleich zu Januar 2012 konnte die UBS die Anzahl E-Banking Verträge um 18% und die Anzahl der UBS Mobile Banking Downloads um 316% steigern. Die UBS möchte ihre Führungsposition im Bereich der Digitalisierung aufrechterhalten. Daher sind viele neue Projekte für das nächste Jahr geplant, u.a. der Web-Chat (vgl. Blog-Artikel vom 1. Dezember).

Bernhard Lachenmeier, SIX Payment Services: Die Zukunft des Zahlungsverkehrs in der Schweiz

• „Schleichend“ und oftmals sogar eher unbemerkt werden immer mehr Transaktionen via Mobile abgeschlossen (Mobile Commerce).
• In der Schweiz sind bereits viele Technologien vorhanden (z.B. NFC-fähige Mobiles, Technologien für kontaktloses Bezahlen bei den Point of Sales usw.). Es ist nur eine Frage der Zeit, bis der „Tipping-Point“ erreicht wird und mobilen Zahlungsmethoden – mit welcher Technologie auch immer – der Durchbruch gelingt.
• Banken sind im Vorteil: Kundinnen und Kunden wünschen sich die Primärbank als Partnerin für Finanztransaktionen – ein Ergebnis, welches auch von den von Andreas Dietrich präsentierten Analysen bestätigt wird. Konsequenterweise sollten Banken gemäss Lachenmeier eine bequeme Zahlfunktion über die neuen Kanäle anbieten und die Rolle als Primär-Bank nicht zu riskieren.

Fabio Emch, Managing Partner Jim&Jim youth marketing: Generation Y und Banking

• Zwar informieren sich junge Bankkunden hauptsächlich via Online-Kanäle über Bankdienstleistungen. Der persönliche Zugang zur Bank in der Filiale wird aber trotzdem geschätzt.
• Junge Kunden möchten von der Bank gerne mit „Sie“ angesprochen werden – obwohl viele andere Branchen das „Du“ für die Kommunikation wählen.
• Im Interbranchenvergleich haben Banken eine tiefe Werbewahrnehmung: Junge Leute wissen oft nicht, wo und ob sie Bankenwerbung gesehen haben.

Alois Vinzens, Vorsitzender der Geschäftsleitung Graubündner Kantonalbank: Erfolgsrezept der Graubündner Kantonalbank

• Die Graubündner Kantonalbank erzielte im IFZ Benchmarking auch in diesem Jahr erneut die insgesamt besten Kennzahlen aller Retail Banken. Alois Vinzens ging auf mögliche Gründe für diese – aus Kennzahlensicht – herausragenden Resultate ein.
• Das Erfolgskonzept der Graubündner Kantonalbank basiert gemäss Alois Vinzens vor allem auf der hohen Kundenorientierung der Bank und der sehr stark gelebten Unternehmenskultur. Durch die regelmässig durchgeführte „Kulturanalyse“ bei den Mitarbeitenden werden auch „weiche“ Faktoren messbar gemacht.
• Zentrale Eckpfeiler der Strategie der GKB sind unter anderem die Differenzierung über den Kundenservice, unternehmerisch denkende Mitarbeitende, sowie ein sichtbares Engagement für die Region. Zudem will die Bank auch für Investoren attraktiv sein. Der technologische Bereich ist hingegen kein Differenzierungsfaktor der GKB. Hier wird eine Early Follower Strategie verfolgt.

Das Überlebenskit von (kleinen) Regionalbanken Markus Boss, Vorsitzender der Geschäftsleitung Regiobank Solothurn

• Markus Boss stellte klar, dass die Regionalbanken aus seiner Sicht kein „Überlebenskit“ benötigen. Dies unterstrich er mit den Wachstumszahlen der Regiobank Solothurn (beispielsweise sind seit 1990 die Bilanzsumme um 119%, die Kundengelder um 149% oder der Aktienkurs um 143% gestiegen).
• Gemäss Aussage von Boss war der Kauf IG Leasing AG eher mutig, hat sich aber bis anhin gut bewährt. Dadurch konnten die Erträge weiter diversifiziert werden.
• Bezüglich der Differenzierungsstrategie der Bank hat auch Markus Boss die „weichen“ Faktoren herausgehoben.
• Das Esprit Netzwerk, bei dem mittlerweile 17 Mitglieder gemeinsame Synergien in der operativen Abwicklung des Bankgeschäfts nutzen, ist gemäss Markus Boss auch ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Regiobank Solothurn.

Die 3 grössten Herausforderungen auf Seiten der Banken

Im Video erläutern Roger von Mentlen, Alois Vinzens und Markus Boss, welches aus Sicht ihrer Bank die wichtigsten 3 Herausforderungen sind. Reinschauen in das 4 Minuten-Video lohnt sich!

Ausblick

• Die IFZ Retail Banking Konferenz 2015 findet am Nachmittag des 19. November 2015 statt. Es würde uns freuen, wenn Sie (auch) im nächsten Jahr dabei wären!
• Ebenso möchten wir Sie auf die Konferenz „Innovative Angebote im Retail Banking“ am 25. Juni 2015 hinweisen. Unter anderem werden die Themen digitales Anlegen (mit Zwischenfazit zum UBS Advice), Crowdfunding (Erfahrungsbericht der ersten Kantonalbank, welche Crowdfunding einsetzt) und Mobile Payment (u.a. wird eine Kantonalbank über ihre ersten Erfahrungen mit P2P-Payment berichten) behandelt. Zudem wird die Glarner Kantonalbank über ihre „-omat Familie“ (v.a. auch Kontomat und Risikomat) berichten.
• Die IFZ Retail Banking-Studie 2014 kann via mailto:ifz@hslu.ch bestellt werden. Sie kostet als Einzelbestellung CHF 290.-, bei Sammelbestellungen ab 3 Exemplare 240 CHF, ab 5 Exemplaren 190 CHF und ab 10 Exemplaren 140 CHF pro Exemplar.

• Grossbanken müssen Federn lassen – Neue Luzerner Zeitung – 21. November 2014
• Banken profitieren von höherem Hypothekarvolumen – Neue Zürcher Zeitung – 21. November 2014
• Wie wir in Zukunft bezahlen werden – Neue Zürcher Zeitung – 19. November 2014
• Banken halten sich bei der Digitalisierung zurück – cash.ch – 21. November 2014
• Retailbanken glauben nicht an Digitalisierung – Finanz und Wirtschaft – 21. November 2014
• Schweizer Retailbanken zögerlich bei Digitalisierung, Handelszeitung, 21. November 2014
• Krösus Raiffeisen – finews.ch – 21. November 2014
• Schweizer Banken zögern bei der Digitalisierung – inside-it.ch – 21. November 2014
• Was noch alles auf die Retailbanken zukommt – finews.ch – 21. November 2014