Von Dr. Urs Blattmann

Seit einigen Jahren setzt die Schwyzer Kantonalbank auf Kaizen. Sie hat uns Einblick gewährt in die Beweggründe, die Funktionsweise sowie die Wirkung, welche damit erzielt wird.

Im Rahmen ihrer Strategie, die Prozesse zu verbessern, hat die Schwyzer Kantonalbank im Jahr 2015 ein Pilotprojekt mit zwei Kaizen-Teams gestartet, die sich 14-täglich für eine halbe Stunde getroffen haben und über Verbesserungen der eigenen Abläufe und Prozesse diskutiert sowie entsprechende Massnahmen eingeleitet haben. Heute sind die rund 350 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Hauptsitz in 40 Teams organisiert, die alle drei Wochen für eine halbe Stunde zusammenkommen.
Der Begriff Kaizen stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus kai „Veränderung, Wandel“ und zen „zum Besseren“ zusammen und bedeutet also „Veränderung zum Besseren“. Er umschreibt eine Lebens- und Arbeitsphilosophie. Diese wurde nach dem zweiten Weltkrieg insbesondere bei Toyota als wesentliches Element der Firmenkultur verankert, hat sich später in der Industrie stark verbreitet und ist schliesslich als ‘kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP’ auch als westliches Managementinstrument vor allem bei Industrieunternehmen zum Einsatz gelangt. In Europa wird das Instrument, in dessen Fokus Qualitätssteigerungen und Kostensenkungen stehen, in der Regel als Bestandteil des Qualitätsmanagements betrachtet.

Eine Philosophie die pragmatisch und ‘handfest’ umgesetzt wird

Bei der Schwyzer Kantonalbank weist man darauf hin, dass Kaizen in der Bank nicht als Kostensparprogramm sondern als Instrument gesehen wird, mit dem jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Verhinderung von Verschwendung, Verbesserung der Qualität und damit auch zur Effizienzsteigerung am Arbeitsplatz beitragen kann. Die Bank betrachtet Kaizen entsprechend als die Grundlage, auf der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP mit bereichsübergreifenden Projekten zu verbesserten Prozessen führt und damit zur Erreichung der strategischen Zielsetzung im Bereich Prozessmanagement beiträgt (Vgl. dazu Abbildung 1).

Interessant ist, dass die Schwyzer Kantonalbank den Kaizen-Prozess nicht digital, sondern ganz handfest mit ‘Kaizen-Tafeln’ (siehe Abbildung 2) umgesetzt hat, die den Mitarbeitern im Hauptsitz immer wieder im Weg stehen und sie so daran erinnern, dass es zu ihren Aufgaben gehört, ihren Beitrag zur Effizienz am Arbeitsplatz zu leisten und nicht zu warten, bis die Vorgesetzten entsprechende Optimierungen ausgearbeitet haben und diese dann auch realisieren. Neue Ideen können ganz einfach per Post-it auf das Board geklebt werden. Sie müssen am nächsten Kaizen-Meeting vom entsprechenden Mitarbeiter aber begründet werden, was automatisch zu einer gewissen Qualität der Anregungen führt.
Auf diese Weise werden im Sinne eines ‘bottom-up’ Ansatzes die Mitarbeiter der Bank in die aktuellen Veränderungsprozesse eingebunden und allfällige Widerstände reduziert. Zudem wird für die Mitarbeiter deutlich, dass sie selbst es zumindest ein Stück weit in der Hand haben, Verbesserungen zu realisieren. Anliegen, welche die Grenzen des eigenen Teams überschreiten, werden zudem in den übergeordneten KVP-Prozess geleitet und im entsprechenden Projektteam aufgenommen, priorisiert und umgesetzt.

Einführung und Erfolgserlebnisse

Die Einführung eines derartigen neuen Ansatzes ist auch bei der Schwyzer Kantonalbank nicht ganz reibungslos verlaufen. Sprüche wie ‘jetzt auch das noch’ sowie generell eine gewisse Skepsis haben die Anfänge begleitet, sind aber rasch einer breiten Akzeptanz gewichen. Während zunächst sehr viele Ideen generiert und auch umgesetzt wurden, wurde später eine gewisse Abflachung der Kurve des Inputs beobachtet. Heute bewährt sich das Programm insbesondere bei Teams mit repetitiven Aufgaben, während es bei den ‘kreativen’ Teams, etwa im Produktmanagement, schwieriger umzusetzen ist und auch mehr Support vom Prozessmanagement Team erfordert. Die Teammeetings werden heute vielfach von Mitarbeitenden moderiert, während zu Beginn die Hierarchie noch eine grössere Rolle gespielt hat. Zudem kann auch beobachtet werden, dass bei einzelnen Teams eine Rotation bei der Moderation eingesetzt hat.
Coaches stellen mit halbjährlichen Besuchen bei den einzelnen Teams eine gewisse Homogenität in der Bank sicher. Auch die GL-Mitglieder gehen bei den Teams halbjährlich vorbei, machen bei Bedarf auch einen GEMBA-Walk, d.h. arbeiten 1:1 im Team mit, und machen so den Mitarbeitern deutlich, dass eine kontinuierliche Verbesserung für die Bank wichtig ist.

Als konkrete Erfolgsbeispiele wurde u.a. Verbesserungen in der Materialbewirtschaftung erzielt, wo der Umstand, dass sich jeder bediente und so oft die benötigten Materialien nicht vorhanden waren, weil sie nicht rechtzeitig nachbestellt wurden, zu Ineffizienzen geführt hat. Auch haben einzelne Teams das automatische Anzeigen von neu eingehenden E-Mails in Outlook bewusst abgestellt, weil es beispielsweise während eines Kontrollprozesses – wo die ungeteilte Aufmerksamkeit auf das zu kontrollierende Objekt gerichtet sein sollte – zu Ablenkungen gekommen ist, was die Effizienz und die Qualität negativ beeinflusst hat. Diese Beispiele machen deutlich, dass Verbesserungen im kleinen Rahmen realisiert werden, deren Einfluss auf die Kostenstruktur entsprechend begrenzt ist.
Diese und andere Erfolgsmeldungen werden periodisch in der Hauszeitung respektive im Intranet vorgestellt um anderen Teams Denkanstösse zu vermitteln und allen Mitarbeitern deutlich zu machen, dass Kaizen nicht ein Projekt ist, das ein Ende hat. Vielmehr wird darauf hingewiesen, dass sich immer wieder Änderungsbedarf, zum Beispiel nach der Einführung neuer Prozesse, ergibt und dass gewisse Themen immer wieder aufs Neue hinterfragt werden müssen. Mit anderen Worten: Der Erfolg von Kaizen besteht vor allem darin, eine neue Kultur in der Bank zu festigen.

Fazit

Die Bereitschaft, von der Industrie zu lernen – wo notabene die Margen deutlich enger sind als in der Finanzbranche – erachten wir im Hinblick darauf, welche Veränderungen in den nächsten Jahren auf Banken zukommen werden, als wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Wandel. Dass die dort erfolgreichen Konzepte auch in der Finanzindustrie positive Effekte erzeugen, zeigt das Beispiel der Schwyzer Kantonalbank. Den grössten Effekt orten wir im kulturellen Bereich, wo es der Bank mit Hilfe dieses Prozesses gelungen ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen und so die Angst vor Veränderungen, welche viele Unternehmen in der Entwicklung behindert, zu einem guten Teil zu überwinden. Damit wird eine gute Basis für Prozessoptimierungen geschaffen, welche im Hinblick auf weitere Kostensenkungen unerlässlich sein werden. Dass die Mitarbeiter damit auch einen Teil der Verantwortung für die Effizienz am eigenen Arbeitsplatz übertragen bekommen, erachten wir als weiteren Erfolgsfaktor für die Bank der Zukunft.
Dass neben diesen äusserst wichtigen kulturellen Veränderungen im Microbereich auch eine ganze Reihe von Qualitätssteigerungen und Effizienzverbesserungen realisiert werden konnten, rundet das insgesamt positive Bild der Umsetzung von Kaizen bei der Schwyzer Kantonalbank ab. Banken, die im Veränderungsprozess nicht ausschliesslich auf den top down-Ansatz setzen möchten, kann deshalb empfohlen werden zu prüfen, ob Kaizen als zielführende Philosophie in der eigenen Bank ebenfalls eingesetzt werden könnte.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich, Dr. Reto Rey,  Maximilian Ebner, Stefan Rüesch und Dr. Holger Rommel

Bereits vor einem Jahr hat das IFZ der Hochschule Luzern gemeinsam mit ti&m untersucht, auf welche Technologien Finanzinstitute setzen sollen und welche Prioritäten und Wünsche Kunden haben. Aufgrund der möglichen Trend-Beschleunigung durch Covid-19 haben wir die Umfrage bei 1’024 Kunden bereits nach einem Jahr wiederholt und einige zusätzliche Aspekte vertieft. So haben wir unter anderem eruiert, welche Personas welche Touchpoints nutzen wollen, wie attraktiv Neobanken-Kunden aus Sicht der Banken sind und in welchen Bereichen Covid-19 das Kundenverhalten verändert hat.

Präferenzen von Touchpoints aus Kundensicht

Die Kundeneinschätzungen in Bezug auf die Wichtigkeit der verschiedenen Touchpoints fällt sehr heterogen aus. Jeder Touchpoint wird von einigen Kunden als sehr wichtig betrachtet, derweil andere Kundengruppen diese als unwichtig bezeichnen. Auffällig ist, dass die persönliche Beratung in der Filiale von einem Grossteil der Kunden immer noch als wichtig oder gar sehr wichtig betrachtet wird. Dies bezieht sich nicht nur auf komplexe Bankdienstleistungen, sondern auch auf einfachere Bankdienstleistungen wie Fragen zu Konten oder die Bestellung von Karten. Ein Gespräch über Videochat scheint für viele Kundinnen und Kunden – auch nach ersten Erfahrungen während des Lockdowns – noch nicht wichtig zu sein.
Um eine genauere Sicht auf die favorisierten Touchpoints zu erhalten, zeigt Abbildung 1 den prozentualen Anteil an Kunden, welche den Touchpoint für dieses Produkt in Abhängigkeit vom Geschäftsfall als mindestens wichtig (mindestens 5 Punkte auf einer Ordinalskala von 1 bis 6) taxiert haben.

Worin sich Onliner und Offliner unterscheiden

Basierend auf den subjektiven Präferenzen in Abhängigkeit von unterschiedlich komplexen Bankgeschäften haben wir in einem zweiten Schritt jeden der 1’024 Umfrageteilnehmenden in vier unterschiedliche Personas aufgeteilt. Für die Definition der Personas wurden bewusst nur die angegebenen Präferenzen berücksichtigt. Abbildung 2 visualisiert die Aufteilung und auch die relative Grösse der verschiedenen Gruppen.

19 Prozent aller Kunden ziehen für alle Bankgeschäfte einen digitalen Kanal der Filiale vor („Onliner“). Auf der anderen Seite des Spektrums zählen jene Personen zur Gruppe «Offliner», welche sowohl für einfache als auch komplexe Bankgeschäfte eine Filiale gegenüber den anderen Touchpoints präferieren (15%). Ein Viertel aller Befragten wählt digitale Kanäle für einfache Bankgeschäfte, präferiert aber den persönlichen Kontakt auf der Filiale für komplexere Angelegenheiten (Hybrid). Der grösste Teil der Befragten zeigt keine eindeutige Präferenz (42%) für einen Touchpoint – weder für einfache, noch für komplexe Bankgeschäfte. Diese Persona nennen wir hier «indifferent», da sie keinen digitalen Touchpoint gegenüber der Filiale eindeutig bevorzugt (oder umgekehrt). Diese Persona weicht in Bezug auf Faktoren wie zum Beispiel das Alter oder der Geschlechter- und Einkommensverteilung nicht eindeutig von den anderen drei Personas ab. Auch zeigt das Nutzerverhalten (z.B. Nutzung resp. Nicht-Nutzung von Mobile Banking oder Mobile Payment) keine eindeutigen Muster.

Des Weiteren konnten unter anderem die folgenden Zusammenhänge feststellen:

• Grundsätzlich sind die digital affinen Personen etwas jünger, und die «Offliner» etwas ältere Kundinnen und Kunden. Die Unterschiede werden allerdings erst ab der Gruppe der über 60-Jährigen deutlich. Dies zeigt auf, dass das Alter zumindest nicht der einzig entscheidende Erklärungsfaktor für das unterschiedliche Verhalten ist.
• Eindeutigere Unterschiede zeigen sich in Bezug auf den Bildungsgrad. Zwar ist der Anteil an hybriden Touchpoint-Nutzer in etwa gleich verteilt über die drei Bildungsgrade bei rund 25%. Der Anteil Onliner steigt jedoch mit dem Bildungsgrad, während der Anteil Offliner sinkt. So gibt es unter den Hochschulabsolventinnen und -absolventen doppelt so viele Onliner wie Offliner (22% bzw. 11%).
• Rund 20 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer kann der Gruppe der Onliner zugeordnet werden. Dies ist aus Bankensicht zwar eine attraktive, aber auch anspruchsvolle Gruppe. Es gehören auf der einen Seite überproportional oft besser gebildete und auch besserverdienende Personen dazu. Gleichzeitig sind die Onliner überproportional preissensitiv, haben im Schnitt mehr Bankbeziehungen als der Durchschnittsbürger und betrachten auch interessiert Angebote von günstigeren Neobanken.
• Wenig überraschend nutzen Personas mit eindeutigen Präferenzen zu digitalen Kanälen beispielsweise häufiger Mobile Banking und Mobile Payment. Auch ein nicht vernachlässigbarer Teil der Persona Offliner nutzt aber regelmässig Mobile Banking und Mobile Payment Angebote.

Einfluss von Covid-19 auf Bankkunden

Das gesellschaftliche Leben und das Verhalten einzelner Menschen hat sich infolge der Covid-19-Pandemie zwangsläufig verändert. Auch für die Bankenwelt hat diese Situation spürbare Konsequenzen. Der Einfluss von Covid-19 kann basierend auf den Umfrageergebnissen 2019 und 2020 bislang vor allem in zwei Bereichen erkannt werden:

• Die Bedeutung des «Mobilen Bezahlens» (Mobile Payment) hat sich weiter erhöht. Vor allem die Anzahl der Nutzerinnen und Nutzer hat sich während des ersten Shutdowns überproportional stark erhöht. Das Trendwachstum ist seit der Corona-Krise hoch. Insgesamt zeigt sich aber, dass das in diesem Jahr festgestellte Wachstum nicht nur auf den Lockdown zurückzuführen ist und keine Trendbeschleunigung in Bezug auf die Transaktionen festgestellt werden kann (vgl. Abbildung 3). Viel mehr kann eine nachhaltige Verhaltensveränderung in Bezug auf das Zahlungsverhalten beobachtet werden.

• Covid-19 hat die bankinterne Zusammenarbeit und den Umgang mit digitalen Medien vor allem innerhalb der Banken schnell und stark verändert. Gemäss den zusätzlich durchgeführten Experteninterviews mit 7 Bankenvertreterinnen und -vertretern hat sich beispielsweise die Einstellung zum Thema Homeoffice stark und – gemäss den Erwartungen der Bankenvertreterinnen und Bankenvertreter – auch nachhaltig verändert. So gehen die Befragten beispielsweise davon aus, dass gewisse Sitzungen auch nach der Pandemie digital durchgeführt werden. Auch digitale Tools wie zum Beispiel Microsoft Teams oder WebEx wurden innerhalb kurzer Zeit eingeführt und geniessen bereits eine hohe Akzeptanz. Des Weiteren haben einzelne interne digitale Projekte (z.B. digitaler Mailraum) dank der Pandemie rasch an Bedeutung und an Akzeptanz gewonnen. Die Interviewpartner gaben auch an, dass es in betrieblicher Hinsicht während diesen Monaten kaum Einschränkungen gab, obwohl sich ein Grossteil der Mitarbeitenden im Homeoffice befand.

In diesen Bereichen erkennen wir (noch) keinen Covid-19-Effekt

Auf der anderen Seite gibt es auch verschiedene digitale Dienstleistungen, welche durch Covid-19 keine erkennbare Weiterentwicklung oder Beschleunigung vorweisen können. So sind beispielsweise die Akzeptanz der elektronischen Unterschrift oder der elektronischen Identität zwar ganz leicht angestiegen. Einen «Covid-19-Effekt» kann man anhand dieser geringen Wachstumsquoten aber nur schwierig erkennen. Des Weiteren haben beispielsweise Chats, Chatbots oder Digitale Assistenten von Banken auf Kundenseite weiterhin eine eher tiefe Akzeptanz.

Mobile Banking hat im vergangenen Jahr zwar weiterhin stark an Bedeutung gewonnen. Auch während des Shutdowns infolge von Covid-19 haben die Logins beim Mobile Banking weiter stark zugenommen. Grundsätzlich kann dies aber weniger auf Covid-19 zurückgeführt werden, sondern steht im Zusammenhang mit einer längerfristigen Trend-Entwicklung. Die Wachstumsentwicklungen waren auch vor dem Lockdown bereits ähnlich hoch.

Geschäftsmodelle der Zukunft

Ökosysteme

Einige Finanzdienstleistungs-Unternehmen versuchen seit einiger Zeit, eigene Ökosysteme aufzubauen und auch Nicht-Bankprodukte darüber zu vermitteln oder zu verkaufen. Grundsätzlich scheinen die Kundinnen und Kunden bereit dazu, auch bankfremde Dienstleistungen über die Bank zu beziehen. 44 Prozent der befragten Personen können sich vorstellen, über ihre Bank Dienstleistungen oder Produkte von anderen Firmen zu beziehen. Etwas jüngere Personen mit höherer Bildung und Einkommen stehen solchen Angeboten grundsätzlich positiver gegenüber als andere. Ein genauerer Blick zeigt aber, dass ein Vertrieb der entsprechenden Zusatz-Produkte oder -Dienstleistungen über die Bank vor allem dann akzeptiert wird, wenn diese einigermassen banknah sind.

Nutzerprofil von Neobanken-Kunden – attraktiv oder unattraktive Kunden?

Neobanken gelten als Vorreiter der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen im Banking. Kunden beginnen zunehmend, deren Services zu nutzen. Wie die Umfrage zeigt, nutzen bereits etwa ein Fünftel aller Befragten Services von Neobanken (19%). Das britische FinTech Revolut in diesem Marktsegment das beliebteste Unternehmen.
Oft wird davon ausgegangen, dass hauptsächlich kostensensitive und für Banken eher unattraktive Retail Kunden die Services von Neobanken nutzen. Unsere Analysen zeigen aber auf, dass Neobanken-Nutzerinnen und -Nutzer jünger, überdurchschnittlich gut gebildet und im Durchschnitt über mehr Einkommen als Nicht-Nutzer von Neobanken verfügen. Banken sollten dementsprechend ein Auge auf die aufkommende Konkurrenz werfen. Grundsätzlich sind von dieser Entwicklung alle Banken betroffen. Interessant ist, dass überproportional viele Regionalbanken-Kunden zusätzlich ein Konto bei einer Neobank eröffnet haben.
Es wird auch davon ausgegangen, dass hauptsächlich die in der Regel tieferen Preise für die Abwanderung von Banken hin zu Digitalbanken verantwortlich sind. Unsere Ergebnisse zeigen, dass tatsächlich der tiefere Preis für die meisten Befragten ein zentrales Argument für die Nutzung von Digitalbanken ist. Ein genau so wichtiger Punkt ist aber auch die Einfachheit der Bedienung («UX»).

Zusammenfassung und Fazit

Einige wichtige Erkenntnisse nochmals zusammengefasst:

1. Die Banken gehen davon aus, dass die Filiale ein wichtiger Touchpoint für die Kunden bleibt. Doch der Touchpoint wird sich wandeln. Es ist zu beobachten, dass die Kundengruppe, welche bereits heute alle Bankgeschäfte über digitale Kanäle durchführen würde, mit 20 Prozent keinen reinen Nischenmarkt mehr darstellt. Im Alltagsbanking spielt die Filiale bereits heute kaum noch eine Rolle. Die Banken müssen sich daher dringend über die künftige Positionierung ihrer Vertriebskanäle Gedanken machen und den einzelnen Touchpoints klare Rollen zuweisen. Banken haben gegenüber neuen Konkurrenten ein Unterscheidungsmerkmal, da sie über eine physische Präsenz verfügen. Dies kann als Chance verstanden werden und gilt es konsequent zu nutzen.
2. Covid-19 hat bankintern zu vielen wohl auch nachhaltigen Veränderungen geführt. Bei den Bankkunden hat es hingegen – entgegen der landläufigen Meinung – nicht oder nur in wenigen Bereichen zu einer spürbaren Verhaltensveränderung geführt. Einzelne Bereiche, die als „Covid-19-Effekt“ im Banking bezeichnet wurden (z.B. Mobile Banking Nutzung), sind eher als Trendfortschreibungen zu werten und weniger einer durch Covid-19 verursachten Verhaltensänderung zuzuschreiben.
3. Neobanken sind stärkere Konkurrenten für herkömmliche Banken, als deren Entscheidungsträger möglicherweise denken. Es sind vor allem Kunden mit einem überdurchschnittlich hohen Ertragspotenzial, welche diese Alternativen nutzen. Geringere Kosten und ein besseres Nutzererlebnis („User Experience“) sind ein wichtiger Treiber für die Nutzung von Neobanken. Diese Faktoren sind aber grundsätzlich durch bestehende Banken kopierbar. Insofern handelt es sich nicht um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil der Neobanken.
4. Die strategischen Trendthemen „Daten“ und „Ökosysteme“ haben zurecht ihre Bedeutung. So stehen sowohl Banken als auch Kunden dem Plattformgedanken grundsätzlich positiv gegenüber. Als erster Ausbauschritt ist aus Bankensicht und gemäss den Kundenpräferenzen vor allem der Aufbau von banknahen Dienstleistungen (Versicherungen) interessant. Dies ist sicher ein sinnvoller erster Schritt. Auch Leistungen wie „Multibanking“ würden bei Retail Banking Kunden auf Anklang stossen, doch tut sich der Bankenplatz Schweiz momentan noch sehr schwer, dies für die breite Masse an Kunden zuzulassen.

Die Studie können Sie kostenlos über diesen Link anfordern.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich

Wie ich bereits in früheren Blog-Artikeln aufgezeigt habe, bieten verschiedene Schweizer Banken unterschiedliche Formen von Videoberatung an. Durch die Covid-19-Krise hat die Bedeutung solcher Angebote weiter zugenommen. Im heutigen Blog zeige ich auf, wie die Migros Bank die Videoberatung einsetzt, welche Erfahrungen sie damit bislang gemacht hat und welche Kunden diesen Touchpoint nutzen.

Videotelefonate sind in der Schweiz bereits ziemlich verbreitet. Rund 29 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer führen gemäss einer Umfrage von Moneyland (in unterschiedlicher Häufigkeit) Video-Telefonate. Hingegen werden Videoberatungen bei Finanzinstituten noch immer selten eingesetzt, obschon sie einige Vorteile bieten. Durch die Covid-19-Krise haben aber einige Institute erkannt, dass ein solches Angebot in verschiedener Hinsicht sinnvoll sein kann (vgl. auch meinen Blog zur Nutzung bei der Helvetia Versicherungen sowie der Basler Kantonalbank und der Bank Cler).

Auch die Migros Bank hat einen neuen interessanten Ansatz lanciert, wie man Videoberatung bei komplexeren Beratungsthemen einsetzen kann. Der Vorteil für den Kunden ist, dass er sich den Weg zur Filiale spart und möglicherweise auch von erweiterten „Öffnungszeiten“ profitieren kann. Mein Gesprächspartner, Rolf Knöpfel, Leiter Innovation und Marketing bei der Migros Bank ist auch der Überzeugung, dass man sich dadurch an den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden orientiert. In der technischen Umsetzung ist wichtig, dass der Kunde nicht zusätzliche Software installieren muss. Die Funktionalität der Videoberatung darf also lediglich einen Mausklick entfernt sein. Die Migros Bank hat dies entsprechend so umgesetzt.

Interessanter Ansatz der Migros Bank

Auf der Webseite der Migros Bank (z.B. im Hypothekarbereich) kann der Kunde einen Online Termin vereinbaren. Dabei kann er wählen, ob er die Beratung in Form einer Videoberatung online oder in einer Niederlassung machen möchte. Danach kann er sein gewünschtes Datum und seine präferierte Uhrzeit angeben. Nach Eingabe verschiedener Informationen (vgl. Abbildung 1) wird der Termin per Mail bestätigt.

Einerseits kann der Kunde von sich aus eine Videoberatung wünschen. Als zweite Option kann auch der Kundenberater, respektive die Kundenberaterin, die Initiative ergreifen und entweder spontan während eines Telefonats auf eine Videoberatung während des Gesprächs «umschalten» oder ein Beratungsgespräch per Video auf Termin vorschlagen. Wie oben erwähnt, muss der Kunde der Migros Bank hierfür keine zusätzliche Software installieren.

So läuft es bislang

Folgende erste Zahlen habe ich von der Migros Bank für diesen Blog-Artikel erhalten:

• Im Januar 2021 haben rund 500 Kundengespräche stattgefunden. Dies ist aus meiner Sicht eine beachtliche Zahl und übertrifft auch die zuvor geschätzte Nutzung auf Seiten der Migros Bank. Die Corona-Pandemie und der Shutdown haben sicherlich einen Einfluss auf die derzeitige Beliebtheit dieses Touchpoints. Es zeigt sich aber auch, dass die Beratung von komplexen Geschäften auf Distanz durchaus funktionieren kann, wenn auch die Kundenberaterinnen und Kundenberater diese Möglichkeit (sogar aus dem Homeoffice) nutzen.
• Rund 30 Prozent der Gespräche fanden mit in der Region Zürich wohnhaften Personen statt. Es fanden aber auch zahlreiche Videoberatungen mit (potenziellen) Kunden aus allen anderen Regionen der Schweiz statt.

Am Ende eines Beratungsgesprächs können Kunden noch ein Feedback zum Gespräch abgeben («Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Migros Bank weiterempfehlen werden?»). Nur rund 20 Prozent der Kunden geben zwar am Ende eine Bewertung ab – diese ist aber sehr positiv, wie Abbildung 2 unten aufzeigt. Der Net Promotor Score «NPS» hat einen Gesamtwert von rund 71.

Abbildung 2: NPS nach Videoberatungs-Gespräch (Quelle: Migros Bank)

• 70 Prozent der Anrufer sind männlich derweil 30 Prozent der Anrufenden weiblich sind.
• Einen ersten Überblick zum Alter gibt die Abbildung 3. Rund 30 Prozent der Kundinnen und Kunden der Videoberatung sind zwischen 40 und 49 Jahre alt und 27 Prozent zwischen 50 und 59 Jahre alt. Jüngere Generationen verwenden die Videoberatung noch weniger. Auf den ersten Blick mag dies überraschen. Auf der anderen Seite wird die Videoberatung bei der Migros Bank für komplexere Geschäfte wie Hypothekenfinanzierungen, Vorsorge oder im Anlagebereich verwendet. Das Durchschnittsalter der Kunden für diese Dienstleistungen ist im Durchschnitt höher als für einfachere Angelegenheiten.

• 59 Prozent der Kundinnen und Kunden haben ein Videogespräch zum Thema Anlegen durchgeführt. 27 Prozent der Kunden haben sich infolge einer Finanzierung per Video mit der Migros Bank unterhalten. 9 Prozent haben zum Thema Vorsorge ein Beratungsgespräch durchgeführt. In 5 Prozent der Fälle standen andere Aspekte im Vordergrund.

Videoberatung wird wichtiger – braucht es da noch grosse Filialen?

Filialen bleiben für die Migros Bank wichtig und im Gegensatz zu den meisten anderen Banken erweitert die Migros Bank sogar ihr Niederlassungsnetz. Interessant ist dabei die im dritten Quartal 2020 eröffnete Geschäftsstelle in Affoltern am Albis. An diesem Standort probiert die Bank aus, ob sie auch mit einer flächenmässig kleinen Filiale erfolgreich sein kann. In der neuen Filiale ist jeweils nur eine Person zu den wichtigsten Zeiten vor Ort. Dieser und auch weitere neue und eher kleine Standorte kombinieren ein breites Service-Angebot, indem eine physische Beratung vor Ort durch Beizug weiterer Experten – entweder vor Ort oder via zuschaltbarer Videoberatung – ergänzt wird.

Fazit

Bei den Schweizer Banken ist die Videoberatung gerade für komplexere Dienstleistungen noch immer eher eine Seltenheit. Durch die Corona-Krise und auch veränderte Kundengewohnheiten macht es aber Sinn, wenn sich Banken intensiver mit den Möglichkeiten der Videoberatung – auch im Sinne von «Kollaborations-Plattformen» – auseinandersetzen. Vor diesem Hintergrund begrüsse ich den aus meiner Sicht gut umgesetzten Ansatz der Migros Bank. Positiv finde ich einerseits, dass das Angebot spezifisch für komplexere Geschäfte gemacht wird (das machen aber auch andere Banken bereits so). Andererseits finde ich es interessant, dass der Kunde bereits auf der Webseite wählen kann, ob er eine Videoberatung oder eine «klassische» Beratung in einer Niederlassung machen möchte. Die obigen Analysen zeigen auch, dass die Anzahl der Beratungsgespräche über diesen Touchpoint zumindest während einer durch Covid-19 bedingten Shutdown-Situation, durchaus beachtlich sein können.

Von Prof. Dr. Thomas Ankenbrand, Dr. Denis Bieri, Moreno Frigg, Marc Grau und Damian Lötscher

Der Schweizer FinTech-Markt ist im Jahr 2020 ein weiteres Mal gewachsen. Ein genauerer Blick auf den Sektor lässt jedoch erahnen: Das Wachstum der Branche gerät ins Stocken. Das zeigen die Ergebnisse der diesjährigen FinTech-Studie der Hochschule Luzern.

Die Schweizer FinTech-Branche hat sich in den letzten Jahren von einem Nischenmarkt zu einem relevanten Anbieter von innovativen Lösungen für die Finanzindustrie entwickelt. Zum Ende des Jahres 2020 waren insgesamt 405 FinTech-Unternehmen in der Schweiz ansässig, was einem Anstieg von 23 Unternehmen (plus sechs Prozent) gegenüber dem Jahr 2019 entspricht (siehe Abbildung 1). Die Mehrheit der Unternehmen bietet dabei Lösungen im Bereich des Investment Management und der Bankeninfrastruktur an. Ihre Geschäftsmodelle basieren dabei überwiegend auf Technologien aus den Bereichen der Prozessdigitalisierung, Automatisierung und Robotics.
Trotz der ansteigenden Anzahl an FinTech-Unternehmen mit Sitz in der Schweiz gibt es im Jahr 2020 auch erste Anzeichen für eine Verlangsamung der Entwicklung des Sektors. Das Wachstum war seit 2015 noch nie so tief. Weitere Indikatoren für eine Verlangsamung sind der sinkende Median der Gesamtkapitalisierung der Unternehmen und der konstant bleibende Median der Mitarbeitendenzahl. Ein Blick auf die Belegschaft der Schweizer FinTech-Unternehmen zeigt zudem: Der Anteil ihrer Mitarbeitenden, die nicht in der Schweiz, sondern im Ausland stationiert sind, steigt kontinuierlich an. Ende 2020 machte diese Gruppe bereits mehr als einen Drittel aller Beschäftigten von Schweizer FinTech-Unternehmen aus.

Die guten Bedingungen in der Schweiz verschlechtern sich tendenziell

Die Schweiz steht im internationalen Vergleich bezüglich der vorherrschenden Rahmenbedingungen für FinTech-Unternehmen weiterhin gut da, wie aus dem FinTech-Hub-Ranking hervorgeht (siehe Abbildung 2). Die Bedingungen haben sich in den letzten Jahren aber im Vergleich zu den anderen führenden FinTech-Ökosystemen tendenziell verschlechtert. Dies trifft insbesondere auf soziale und wirtschaftliche Umweltfaktoren zu. Dies hat dazu geführt, dass Genf, im letzten Jahr noch auf Position 3 des Rankings, seinen Platz an Stockholm verloren hat. Im Gegensatz dazu konnte Zürich, mit 149 ansässigen Unternehmen der grösste FinTech Hub in der Schweiz, seinen zweiten Platz hinter Singapur halten. Eine weiterführende Analyse zeigt, dass die Qualität des Umfeldes einen klar positiven Zusammenhang mit der Grösse eines FinTech-Sektors aufweist. Diesen Rahmenbedingungen Sorge zu tragen ist nicht nur für die ansässige FinTech-Branche, sondern auch für die Schweizer Finanzindustrie insgesamt von Bedeutung.

FinTech kommt langsam in der realen Welt an

Ein grosser Teil der Volumina, sei es im Zahlungsverkehr, bei Krediten oder Investitionen, wird immer noch von traditionellen Finanzinstituten und einzelnen etablierten FinTech-Unternehmen abgewickelt. Ein Blick auf die Zahlen zeigt zudem, dass Schweizer Banken im Laufe der Zeit effizienter geworden sind und sich der Effekt der Digitalisierung langsam materialisiert. Dies ist unter anderem auf FinTech-Lösungen zurückzuführen, welche gemäss den Erkenntnissen der Studie mehrheitlich auf das Business-to-Business-Geschäft abzielen, was auch innovative Lösungen für etablierte Banken inkludiert. Die von FinTech-Unternehmen angebotenen Lösungen werden dabei verstärkt über Lizenzgebühren und Software-as-a-Service Umsatzmodelle monetarisiert, während das Kommissiongeschäft, einer der wesentlichen Einkommensquellen bei traditionellen Finanzinstituten, kontinuierlich an Relevanz verliert (siehe Abbildung 3). Generell konnten traditionelle Finanzinstitute die verwalteten Volumina steigern, während sie ihre Kosten stabil hielten. Diese Entwicklung spiegelt sich jedoch nicht auf der Ertragsseite wider. Das deutet darauf hin, dass die gewonnenen Effizienzgewinne direkt an die Kundinnen und Kunden weitergegeben werden.

Open Banking realisiert sich über Plattformen

Angetrieben durch den Druck auf Geschäftsmodelle, durch technologische Fortschritte, veränderte Kundenbedürfnisse und regulatorische Anforderungen gilt Open Banking, bei dem Banken und Drittanbieter gewisse Daten beziehungsweise Dienstleistungen miteinander austauschen, als bedeutender Trend in der Finanzbranche. Eine in der Studie präsentierte Umfrage unter IT-Verantwortlichen bei Schweizer Banken zeigt jedoch, dass der Druck zur Öffnung von Bankschnittstellen wie auch der Bedarf an entsprechenden Lösungen, insbesondere im Business-to-Consumer-Bereich, relativ gering ist. Weitere Hinderungsgründe für die Implementierung von Open-Banking-Lösungen sind die hohen Kosten und Aufwände sowie Bedenken in Bezug auf die IT-Sicherheit und die fehlende Standardisierung. Letzteres ist, zumindest teilweise, darauf zurückzuführen, dass Open Banking in der Schweiz vom Markt getrieben und nicht wie in der Europäischen Union über verbindliche Richtlinien (PSD2) verordnet ist. Daher haben sich verschiedene Plattformen herausgebildet, die den sicheren und standardisierten Austausch von Daten und Dienstleistungen ermöglichen. Diese Plattformen werden zunehmend von den Banken genutzt, insbesondere im Firmenkundengeschäft. Die Banken sehen dabei den grössten Vorteil von Open Banking in der vereinfachten Kollaboration mit Drittparteien. Jedoch können sie sich eine solche nicht mit allen Typen von Drittanbietern vorstellen. Während FinTech-Unternehmen, andere Banken und Versicherungsgesellschaften bei der Mehrheit der Schweizer Banken als potenzielle Partner im Rahmen von offenen Finanzökosystemen angesehen werden, ist eine Kooperation mit Retailern und BigTech-Unternehmen nur bei einer Minderheit denkbar (siehe Abbildung 4). Die etablierten Finanzinstitute sehen sich dabei mehrheitlich in der Rolle des Aggregators, also als Bezüger von Produkten und Dienstleistungen Dritter, die über die eigenen Kanäle vertrieben werden.

«Skin in the game matters»

Die Risikokapitalaktivität stellt den Indikator mit der höchsten Bedeutung im FinTech-Hub-Ranking dar. Diesbezüglich ist die Schweiz grundsätzlich gut aufgestellt. Indikatoren dafür sind das Wagniskapitalvolumen, das in den FinTech-Sektor investiert wird, sowie die von Schweizer FinTech-Unternehmen wahrgenommenen geringen Schwierigkeiten bei der Aufnahme neuer Finanzmittel. Total konnte der Sektor im Jahr 2020 so in 61 Finanzierungsrunden, wovon für 38 auch das Investitionsvolumen publik ist, rund 260 Millionen Schweizer Franken an neuem Kapital aufnehmen (siehe Abbildung 5). Im Vergleich zum Vorjahr ist die Anzahl der Runden gesunken, während das Volumen gestiegen ist. Auch für die einzelnen Unternehmen ist die Gesamtkapitalisierung von Bedeutung. Diese weist neben dem Erlös und der Anzahl der Mitarbeitenden einen signifikanten Zusammenhang mit der Bewertung eines FinTech-Unternehmens auf, was aus einer quantitativen Analyse in der Studie hervorgeht.

Wir bedanken uns bei den Sponsoren:

Von Prof. Dr. Christoph Lengwiler und Prof. Dr. Simon Amrein

Der Markt für Immobilienfinanzierungen hat für die Schweizer Banken eine zentrale Bedeutung. Die Vergabe von hypothekarisch besicherten Krediten stellt das Kerngeschäft von Schweizerischen Retailbanken dar. Der Finanzierung von Immobilien kommt zudem eine wichtige volkswirtschaftliche Bedeutung zu. In einem Spezialteil behandelte die IFZ Retail Banking-Studie 2020 deshalb die Entwicklung des Hypothekenmarktes auf nationaler und kantonaler Ebene. Nachfolgend fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

Download Spezialteil Immobilienfinanzierung Schweiz

Die Rolle von Banken, Pensionskassen und Privatversicherungen im Hypothekarmarkt

Das Hypothekargeschäft ist in der Schweiz klar eine Domäne der Banken. Im Jahr 2019 betrug das Volumen ihrer Hypothekarforderungen CHF 1’042 Milliarden. In wesentlich geringerem Ausmass waren mit einem Anlagevolumen von CHF 60 Milliarden auch Pensionskassen und Privatversicherungen auf dem Markt für Hypothekarfinanzierungen tätig. Dieses Volumen ist für sich gesehen ebenfalls beachtlich, allerdings machten die Marktanteile der Pensionskassen (1.7%) und Privatversicherungen (3.8%) zusammen lediglich 5.4 Prozent des gesamten Hypothekarvolumens von etwa CHF 1’102 Milliarden aus (Jahr 2019). Tabelle 1 zeigt die Entwicklung des Volumens der Hypothekarforderungen von Banken, Privatversicherern und Pensionskassen von 2003 bis 2019.

Kantonalbanken mit dem grössten Marktanteil

Unter den Banken verfügten die Kantonalbanken bei den Hypothekarforderungen im Jahr 2019 über einen Marktanteil von 37.1 Prozent. Dahinter liegen die Grossbanken mit 26.0 Prozent sowie die Raiffeisenbanken mit 17.8 Prozent (siehe Abbildung 1). Seit 2003 lassen sich zwei wesentliche Verschiebungen bei den Marktanteilen der Bankengruppen beobachten: Die Marktanteile der Kantonalbanken sind leicht (2.0 Prozentpunkte) und jene der Raiffeisenbanken stark (4.6 Prozentpunkte) gestiegen. Hingegen sind die Marktanteile der Grossbanken stark (7.7 Prozentpunkte) und jene der Regionalbanken leicht (1.5 Prozentpunkte) gesunken.

Blick in die Kantone: Heterogene Verteilung der Marktanteile nach Bankengruppen

Analysiert man in Abbildung 2 die Marktanteile auf kantonaler Ebene, so zeigt sich ein heterogenes Bild. Die einzelnen Bankengruppen sind in den Kantonen sehr unterschiedlich stark vertreten, was auf historische Gegebenheiten (unterschiedliche Bankenstrukturen, Zusammenschlüsse von Banken, gesellschaftliche und wirtschaftliche Gegebenheiten etc.) zurückzuführen ist. Die Kantonalbanken sind in fast allen Kantonen stark vertreten und meist jene Bankengruppe, die den grössten Marktanteil auf sich vereinen kann. Tiefe Marktanteile ergeben sich primär dort, wo keine Kantonalbanken mehr vertreten sind (Solothurn und Appenzell Ausserrhoden) sowie in den Kantonen Tessin, Genf und Bern, wo sich im Gegenzug andere Bankengruppen sehr stark positionieren konnten.

Mit Blick auf die Raiffeisen Gruppe zeigt sich, dass diese trotz hohem Wachstum in städtischen Gebieten vor allem in ländlichen Regionen stark vertreten ist. Die Situation der Grossbanken lässt sich hingegen schon fast als Gegenstück zur Raiffeisen Gruppe ansehen. Die Grossbanken sind insbesondere in städtischen Gebieten stark vertreten. In Regionen, in denen sie Marktanteilen verloren haben, hat oftmals die Raiffeisen Gruppe die Lücke geschlossen. Zu guter Letzt widerspiegelt die Analyse der Regionalbanken und Sparkassen auch deren unterschiedliche geographische Verbreitung in der Schweiz. Sehr stark sind sie besonders in den Kantonen Aargau, Bern, Schaffhausen und Solothurn.

Fazit

Die Analyse des nationalen und der kantonalen Hypothekenmarktes gibt einen spannenden Einblick in die Struktur des Marktes sowie die Marktanteile einzelner Teilnehmer. Im Jahr 2019 verfügten die Kantonalbanken über den grössten Marktanteil in der Schweiz, gefolgt von den Grossbanken sowie der Raiffeisen Gruppe. Auf die Regionalbanken und Sparkassen sowie die Übrigen Banken entfiel knapp 10 Prozent des Markts. Im Vergleich zum Jahr 2003 konnte insbesondere die Raiffeisen Gruppe ihren Marktanteil innerhalb des Bankenmarktes stark steigern (plus 4.6 Prozentpunkte). Im Gegenzug verloren die Grossbanken massiv. Ihr Marktanteil sank um 7.7 Prozentpunkte.

Pensionskassen und Versicherungen vereinten im Jahr 2019 lediglich 5.4 Prozent des Hypothekarmarktes auf sich. Das Volumen der Privatversicherungen ist jedoch seit 2003 um mehr als einen Viertel gewachsen, dasjenige der Pensionskassen um knapp 6 Prozent. Die Pensionskassen zeigten insbesondere im Jahr 2019 ein hohes Wachstum des Volumens von 21.3 Prozent. Es ist davon auszugehen, dass sich das Engagement von Privatversicherungen und Pensionskassen im aktuellen Zinsumfeld weiter erhöht. In diesem Kontext gilt es auch zu berücksichtigen, dass Hypothekenplattformen und Hypothekenvermittler künftig relevanter werden und den Einstieg Institutioneller Investoren in den Hypothekenmarkt vereinfachen werden.

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Studienbestellung

Die vollständige «IFZ Retail Banking-Studie 2020» umfasst 220 Seiten und kostet 290 Franken. Die Studie kann unter ifz@hslu.ch bestellt werden. Sammelbestellungen kosten ab 3 Exemplaren CHF 240.- pro Exemplar, ab 5 Exemplaren CHF 190.- und ab 10 Exemplaren CHF 140.- CHF pro Exemplar. Hier finden Sie eine Zusammenfassung der Studie.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich

Im Februar 2018 hat die Bank Cler die erste Schweizer Smartphone Bank Zak lanciert. Heute darf ich auf meinem Blog dank internen Auswertungen von Zak verschiedene interessante Aspekte wie zum Beispiel das Nutzerprofil, die Nutzungshäufigkeit oder den Anteil der Hauptbankkunden präsentieren.

Bereits vor drei Jahren hatte ich Zak erstmals getestet und in einem Blog-Artikel ausführlich darüber berichtet. Im März 2019 hatte ich zusätzlich über erste Erfahrungen und weitere neue Angebote geschrieben. Interessante Features sind beispielsweise der Chatbot «Carl», die «Zaktionen» oder die integrierten Partnerangebote von Versicherungen im Zak-Store. Abhängig von der persönlichen Nutzung ist Zak gemäss K-Geld derzeit das günstigste Konto in der Schweiz.
Seit meinem letzten Bericht hat Zak unter anderem das Angebot «Zak Green Impact» lanciert. Damit möchte man den Megatrend «Nachhaltigkeit» – sehr wichtig für die insgesamt jüngere Zielgruppe von Zak – in den Angeboten berücksichtigen. Zak Plus Kunden unterstützen seit Beginn dieses Jahres damit automatisch und ohne weiteren Aufpreis ein Klimaschutzprojekt in der Schweiz. Hierbei wird ein Teil der Zak Plus Kartenumsätze für ein nachhaltiges Ökologieprojekt gespendet. Jeder User leistet mit der Nutzung von Zak Plus somit einen Beitrag für nachhaltige Projekte. Die Kooperation erfolgt mit Southpole, einem Schweizer Anbieter im Bereich nachhaltiger Projekte und der CO2 Kompensation. Die Wahl fiel auf das Projekt «Waldschutz im Kanton Schwyz». Mehr dazu finden Sie hier.

Neues Onboarding-Verfahren – und wann sich Kunden onboarden

Das «alte» Onboarding-Verfahren von Zak lief über Videotelefonie. Die entsprechend eingeschränkte zeitliche Verfügbarkeit und das schlechtere Kundenerlebnis bei der Videotelefonie entsprechen heute nicht mehr unbedingt den Kundenerwartungen, respektive die Kunden bevorzugen in der Regel ein Online ID- gegenüber einem Video ID-Verfahren. Entsprechend hat auch Zak am 20. Oktober 2020 vom Video ID- auf das Online ID-Verfahren umgestellt. Durch diese Umstellung konnte die Anzahl der erfolgreichen Onboardings signifikant erhöht werden. Abbildung 1 zeigt, dass die 24/7-Erreichbarkeit der Dienstleistung durchaus genutzt wird. Randzeiten und auch Sonntage werden für die Kontoeröffnung gut genutzt. Die Anzahl an wöchentlichen Neukunden hat sich seit dem Go-Live vor sechs Wochen um 18 Prozent erhöht. Gemäss Angaben von Zak dauert die Eröffnung im Schnitt noch 7 Minuten. Zudem seien auch die Aufwände im Backoffice deutlich reduziert worden.

Wie wird Zak derzeit genutzt?

Nachfolgend werde ich anhand der mir von Zak zur Verfügung gestellten Informationen auf das Nutzerprofil und die Nutzung des Angebots eingehen.

Nutzerprofil

• Nutzende: Derzeit nutzen über 40’000 Personen die Finanz-App.
• Geschlechterverteilung: Ähnlich wie vor zwei Jahren, sind noch immer 69 Prozent der Nutzer Männer, derweil nur 31 Prozent der Zak-Kunden weiblich sind. Eine ähnliche Verteilung der Geschlechter kann auch bei Neon beobachtet werden und ist ein Phänomen, dass bei praktisch allen technologischen Innovationen (zumindest im Banking) zu beobachten ist. Gleichwohl würde ich erwarten, dass sich die Geschlechterverteilung langsam aber sicher etwas stärker angleichen sollte, weil die Angebote zunehmend auch in der Breite der Bevölkerung ankommen.
• Alter: Das Durchschnittsalter der Kunden beträgt etwas mehr als 34 Jahre. Wie aus Abbildung 2 ersichtlich ist, sind 59 Prozent der Kunden jünger als 35 Jahre. 33 Prozent der Kunden sind zwischen 36 und 55 Jahre alt. Nur 8 Prozent der Kunden sind älter als 55 Jahre. Gegenüber der Situation von 2019 hat sich der Anteil Kunden der besonders jungen Zielgruppe bis 25 Jahre von 30 Prozent auf 27 Prozent verkleinert, obwohl die Zielgruppe insgesamt gewachsen ist (seit Juni 2019 ist Zak ab 15 Jahren erhältlich). Auch der Anteil Kunden bis 35 Jahre hat sich verringert (heute 59%, 2019: 63%).

• Wohnkanton: 23 Prozent der Kunden von Zak leben im Kanton Zürich, 14 Prozent im Kanton Waadt, 10 Prozent im Kanton Bern. Auffällig ist, dass Zak im französisch sprachigen Teil der Schweiz weniger stark gewachsen ist als in anderen Regionen. Entsprechend dieser kantonalen Verteilung nutzen 74 Prozent der Kunden die App auf Deutsch, 21 Prozent auf Französisch und 5 Prozent auf Italienisch. Der Anteil französisch sprechender Kunden ist geringer im Vergleich zu 2019.
• 27 Prozent der Zak-Neukunden in 2020 sind durch bestehende Zak-Nutzer vermittelt worden.
• Die Kundenzufriedenheit liegt gemäss einer Zak-Umfrage auf einer Skala von 1 bis 10 bei 7.4. 32 Prozent der Nutzer sind mit Zak sehr zufrieden (9-10). Insgesamt liegt der Net Promotor Score (NPS) bei 17.

Nutzung

• 41 Prozent der Befragten nutzen Spartöpfe. Die drei wichtigsten Spartöpfe sind «Steuern und Sparen für Notreserven», «Organisation der Haushaltsausgaben» und «Kosten für Mobilität, insbesondere Auto und ÖV-Abos».
• Das durchschnittliche Vermögen pro Kunde steigt stetig an und hat sich 2019 um 40 Prozent und im Jahr 2020 um 55 Prozent erhöht.
• Die Möglichkeit zur Altersvorsorge mit der 3. Säule gibt es bei Zak seit 2019 (Vorsorgekonto seit April 2019, Vorsorgen mit Anlagelösung seit Dezember 2019). Die Anzahl der Kunden mit einer Vorsorge in Zak hat sich im Jahresverlauf mehr als verdoppelt. Der durchschnittliche Saldo in der Vorsorge 3a beträgt derzeit CHF 4’550, davon sind rund 30 Prozent in Anlagelösungen investiert.
• Für sehr interessant halte ich die Angaben in Bezug auf Zak als Hauptbank (vgl. Abbildung 3). Gemäss der neusten Kundenbefragung im Mai 2020 bei 1’631 Teilnehmenden, bezeichnen 37 Prozent der ZAK-Nutzer die App als ihre Hauptbank-Beziehung. Der Anteil an Hauptkontonutzerinnen und -nutzer hat dabei in den vergangenen Monaten leicht zugenommen. Dieses Ergebnis überrascht mich etwas in dieser Höhe, ist aber aus Sicht von Zak sehr positiv zu werten.

• Auch die Auswertungen in Bezug auf die App Nutzung zeigen interessante Fakten: So nutzen 65 Prozent aller teilnehmenden Zak-Nutzer die App durchschnittlich 5 Mal monatlich bis täglich (vgl. Abbildung 4, links). Hauptkontonutzer verwenden die App besonders häufig: 87 Prozent nutzen Zak 5-mal monatlich bis täglich (Abbildung 4, rechts). Insgesamt hat sich ein durchschnittlicher Nutzer im Dezember 2020 14-mal in der App eingeloggt.
  

• Die zunehmende Nutzung widerspiegelt sich auch im Kartenumsatz. Dieser hat sich seit Einführung der gebührenfreien Auslandszahlungen teilweise verdoppelt (vgl. Abbildung 5).

Fazit

Die Schweizer Neobanken wie Neon und Zak können erfreuliche Entwicklungszahlen aufzeigen. Vor allem der hohe Anteil an Hauptbankbeziehungen mit Zak und auch die hohe durchschnittliche Nutzung der App ist aus Bankensicht sehr positiv zu werten. Zak ist auch daran, sich stetig weiterzuentwickeln und gewisse Schwächen auszumerzen. So wird es beispielsweise bald möglich sein, eBill zum elektronischen Erhalt und zur Bezahlung von Rechnungen zu verwenden. Diese Umsetzung von Zak ist aus meiner Sicht notwendig, da es als Hygienefaktor für eine Schweizer Banking App angesehen wird. Des Weiteren wird bei Zak eine Visa Debit Karte per Q2/2021 eingeführt und die bestehenden Maestro Karten werden sukzessive ersetzt.

PS: Was bringt Technologie der Finanzindustrie und wie kann sie effizient umgesetzt werden? Diese Fragen werden mit Praxisbeispielen von ausgewiesenen Experten an der IFZ FinTech Konferenz 2021 beantwortet. Die Konferenz findet (online) am Nachmittag des 3. März statt.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich und Prof. Dr. Florian Schreiber

UBS und Zurich Schweiz, CS und AXA, Raiffeisen und die Mobiliar, neon und smile.direct – massgeblich getrieben durch die fortschreitende Digitalisierung und die dadurch veränderten Kundenansprüche schliessen die Schweizer Banken und Versicherer strategische Partnerschaften, um dem Kapitel Bancassurance neue Konjunktur zu verschaffen. Ziel ist es, die Customer Journey mittels One-Stop-Shop-Lösungen schnell und unkompliziert zu gestalten und sich somit einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung werden wir am 31. März 2021 ein Online-Seminar Bancassurance durchführen. Lernen Sie von spannenden Use Cases und Best Practices aus dem In- und Ausland in einem kompakten Halbtag.

«Wir sehen die endgültige Beerdigung von Bancassurance» lautete die Einschätzung des AXA-Vorstandsvorsitzenden Henri de Castries im Jahr 2008. Diese gewichtige Einschätzung beruhte massgeblich auf den jüngsten Enttäuschungen der Marktteilnehmenden – sowohl auf Seiten der Banken als auch Seiten der Versicherer. Für beide hatten sich die mit dem Allfinanz-Ansatz hoch gesteckten Ziele nicht materialisiert: zu niedrige Renditen, zu unterschiedliche Kulturen und vor allen Dingen fehlendes Interesse auf Seiten der Kunden.

Mittlerweile sind nun knapp 13 Jahre vergangen und die rasant fortschreitende Digitalisierung bestimmt sowohl den geschäftlichen als auch den privaten Alltag. Insbesondere die veränderten Kundenansprüche könnten dieses Mal einen soliden Grundstein für eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherern bieten. Getrieben durch digitale Marktführer unterschiedlicher Branchen sind die Kunden es gewohnt, verschieden Produkte und Services direkt aus einer Hand zu erhalten. Bezogen auf die Finanzindustrie steht bei vielen zuoberst der Wunsch nach einer ganzheitlichen Betreuung durch eine/n Berater/in des Vertrauens.

Auf Anbieterseite wiederum erhalten die Versicherer im Rahmen einer Bancassurance 2.0-Kooperation den Zugriff auf die online-affine Kundschaft der Bank. Genau diese sollte dank des kombinierten Angebots von Bank- und Versicherungsdienstleistungen im Optimalfall eine stärkere Loyalität besitzen als vorherige Generationen. Die Banken wiederum wittern die Chance, neue Umsatzquellen zu erschliessen, was im gegenwärtigen persistierenden Niedrigzinsumfeld wie gerufen kommt.

Die am Markt neu entstandenen Kooperationen untermauern diese Hypothese. In unserem Online-Seminar Bancassurance 2.0 vertiefen wir die mit diesem Vertriebsansatz verbundenen Chancen und Herausforderungen für Banken und Versicherer. Durch die Einbindung nationaler und internationaler Use Cases und Best Practices diskutieren wir die aktuellen Entwicklungen und erarbeiten mögliche Positionierungsstrategien, um die Kundenorientierung weiter voranzutreiben.

Das Programm sieht wie folgt aus (kleinere Anpassungen noch möglich):

Zur Anmeldung gelangen Sie hier.
Es würde und freuen, Sie am Seminar begrüssen zu dürfen!

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich

Verschiedene Banken bieten Online-Hypotheken an. Die St. Galler Kantonalbank (SGKB) hat im Dezember 2020 zusätzlich auch die Möglichkeit lanciert, über die Mobile Banking App Hypothekarkredite zu verlängern. Im nachfolgenden Blog möchte ich die mobile Hypotheken-Lösung der Bank vorstellen und generell auf das Potenzial dieses Touchpoints eingehen.

Wie Abbildung 1 zeigt, sind die Volumina die Abschlüsse von Online-Hypotheken im Jahr 2019 weiter angestiegen. Nach einer eher tiefen Wachstumsrate von nur 7 Prozent im Vorjahr, fällt die Wachstumsrate von 2019 gegenüber 2018 mit 38 Prozent wieder deutlich höher aus. Im Vergleich zur Wachstumsrate des Hypothekarkreditvolumens an Private Haushalte in der Schweiz, welche seit einigen Jahren bei rund 2.5-3 Prozent liegt, verzeichnen Online-Hypotheken also weiterhin überproportionale Wachstumsraten. Insgesamt wurde in der Schweiz gemäss unserer gemeinsam mit e.foresight erstellten Studie im Jahr 2019 ein Hypothekarvolumen von CHF 5.05 Milliarden online initiiert respektive abgeschlossen. Gemäss der engeren Definition von Online-Hypotheken (Abschluss erfolgt online) wurde ein Volumen von rund CHF 2 Milliarden online abgeschlossen.
Für das Jahr 2020 gehen wir – auch unter Einbezug von Erwartungen von einigen Anbietern – von einem weiteren und wiederum grösseren Wachstumsschub von knapp 30 Prozent aus (die aktuellen Zahlen folgen 2021). Dadurch würde das Volumen an neu abgeschlossenen oder verlängerten Online-Hypotheken rund CHF 6.5 Milliarden betragen.

Auch die St. Galler Kantonalbank (SGKB) bietet seit vier Jahren die Möglichkeit einer Online-Hypothekenverlängerung in ihrem E-Banking an. Seit Dezember 2020 können Kunden die auslaufenden Hypotheken zusätzlich über die Mobile Banking App verlängern.

Hypotheken auf dem Smartphone – ein Trend?

Mobiles Banking wird immer mehr an Bedeutung gewinnen. Entsprechend hat auch die SGKB verschiedene strategische Initiativen gestartet, um das Angebot auf dem mobilen Endgerät vielfältiger und besser zu machen. Unter anderem wurden #HäschCash oder Wiitblick entwickelt (ich habe hier bereits darüber berichtet). Neu gibt es in der Mobile Banking App nun auch die Möglichkeit für Hypothekarverlängerungen. Die entsprechende Kachel erscheint aber nur für diejenigen Kunden, welche eine Hypothek bei der SGKB haben und die Kriterien für eine Online-Verlängerung erfüllen (siehe Abbildung 2).

Die meisten Banken bieten derzeit eine Hypothekenverlängerung über die Mobile Banking App noch nicht an. Meines Wissens kann man dies in der Schweiz derzeit nur bei der Credit Suisse (CSX) und bei der Luzerner Kantonalbank seit kurzem machen. Die Baloise Bank SoBa hingegen hat ihre an sich gut umgesetzte Mobile App für Neuabschlüsse von Hypotheken im letzten Jahr sogar wieder vom Markt genommen.

Eigenschaften der SGKB-Lösung

Einige Eigenheiten der SGKB-Lösung sind dabei wie folgt:

• Die SGKB hat sich bewusst entschieden, dass der Kundenberater respektive die Kundenberaterin immer noch die entscheidende Rolle für die Offertenerstellung spielt. Die Kundenberater entscheiden, für welche Kunden sie eine solche individuelle Offerte ins Online (bzw. Mobile) Banking erstellen möchten. Mit «Ihr Vorteil» (siehe Abbildung 3) wird dem Kunden aufgezeigt, wie viele Basispunkte die Offerte für den Kunden unter dem offiziellen Zinssatz der SGKB liegt.

• Der Preis wird kanalunabhängig festgelegt. Dies bedeutet, dass der Hypothekarzinssatz in der Filiale oder über den OnlineKanal bei der Verlängerung einer Hypothek grundsätzlich gleich hoch ist. Es gibt bewusst keinen «Online-Rabatt». Kunden können innerhalb der App eine einmalige Teil- oder Gesamtrückzahlung auf das Laufzeitende der Hypothek vornehmen. Zudem besteht die Möglichkeit, eine bestehende periodische Amortisation zu erhöhen oder, falls noch keine besteht, eine neue Amortisation hinzuzufügen.

Möglich sind die Online-Hypothekarkredite für die folgenden Personengruppen und unter den folgenden Bedingungen:

• Selbstbewohntes Wohneigentum, Ferienhäuser und Renditeobjekte für
  Privatkunden
• Bestehender E-Banking-Vertrag
• Ablauf einer Fest- oder Geldmarkt/Saron-Hypothek

Der Prozess der Mobile Banking App läuft dabei wie folgt:

• Der Kundenberater erstellt eine individuelle Offerte für den Kunden.
• Der Kunde erhält diese Offerte im E-Banking und in der SGKB App (vgl. Abbildung 4).

• Der Kunde modelliert und verlängert seine Hypothek selbstständig in der App oder im E-Banking.
• Der Kundenberater erhält bei einem Abschluss eine E-Mail mit einer Bestätigung der Verlängerung.

Erste Kennzahlen und Erfahrungen von Online-Verlängerungen im E-Banking

Die SGKB hat mir basierend auf der Nutzung der Verlängerungsmöglichkeit im E-Banking die folgenden interessanten Fakten zur Nutzung in den letzten vier Jahren gegeben

• 50 bis 60 Prozent der auslaufenden Hypotheken sind grundsätzlich «onlinefähig» gemäss der Definition der SGKB.
• Rund 11 Prozent der «onlinefähigen» Hypotheken erhalten auch tatsächlich eine Online Offerte von ihrem Kundenberater respektive ihrer Kundenberaterin.
• Rund 90 Prozent der gesendeten Offerten werden von den Kunden angeschaut.
• Die Konversionsrate der Online Angebote ist seit der Einführung vor vier Jahren relativ stabil und liegt bei gut 40 Prozent.
• Von den 11 Prozent der versendeten Offerten werden also 40 Prozent tatsächlich abgeschlossen. Im Durchschnitt werden damit knapp 5 Prozent der onlinefähigen Hypotheken oder rund 2 Prozent aller Hypotheken bislang online abgeschlossen.
• Die Sonderkonditionen sind online gleich hoch wie offline.

Wie gross ist das Potenzial für diese Online oder auch Mobile-Hypotheken

Gemäss den obigen Angaben der SGKB sind derzeit in etwa 50 Prozent der Hypotheken onlinefähig. Von diesen werden derzeit knapp 5 Prozent online abgeschlossen (im E-Banking). Ich kann mir gut vorstellen, dass sich dies in den nächsten Jahren weiter verlagern wird. Eine Aufteilung, wie ich sie unten gemacht habe (ca. 40 Prozent online) sind für die nächsten fünf Jahre ein aus meiner Sicht durchaus realistisches Szenario, sofern sich die Zinslandschaft oder die regulatorischen Rahmenbedingungen (Stichwort: Abschaffung Eigenmietwert) nicht massgeblich verändern. Die Frage ist, ob die Verlängerungs-Abschlüsse im Mobile und Online Banking tatsächlich in etwa gleich hoch sein werden oder ob nicht für diesen Prozess der Desktop noch eine grössere Bedeutung haben wird.

Um diese höhere Online-Konversion zu erreichen, müssen aber einerseits die Kundenberaterinnen und Kundenberater stärker dazu motiviert werden, den Kunden Online-Offerten zuzustellen. Viele Kundenberater sind derzeit nicht dazu bereit respektive möchten die Gelegenheit der Hypothekarverlängerung dazu nutzen, mit dem Kunden ein persönliches Gespräch führen zu können. Auf der anderen Seite hat die SGKB in ihrer App die Funktion «Offerte anfordern» integriert. Diese einfache und unverbindliche Möglichkeit könnte dazu führen, dass das Online-Angebot durch eine höhere Kundennachfrage mehr genutzt wird. Grundsätzlich hat die SGKB sich jedoch bewusst dafür entschieden, dass der Kundenberater und die Kundenberaterin weiterhin Dreh- und Angelpunkt sind.

Fazit

Der Prozess einer Hypothekarverlängerung ist – solange das Zinsniveau weiterhin so tief bleibt und keine Rückzahlungen oder Aufstockungen geplant sind – in der Regel nicht sonderlich komplex. Tatsächlich werden viele Verlängerungen telefonisch und in wenigen Minuten erledigt. Daher ist das Angebot der SGKB, die Verlängerung auch gleich über das Mobile zu machen, durchaus interessant. Hingegen denke ich, dass für den Neuabschluss von Hypotheken das Smartphone nur für sehr wenige Personen der richtige Kanal ist. Dies bestätigt wohl auch der «Rückzug» der Baloise Bank SoBa von der Mobilen App für Neuabschlüsse.

Von Prof. Dr. Andreas Dietrich, Anja Leutenegger und Sophie Bayley

Online und Mobile Banking sind zentrale Touchpoints von Banken. Vor allem das Mobile Banking hat sich in den vergangenen zwei Jahren stark entwickelt. Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern und der Digital Think Tank e.foresight der Swisscom haben in einem gemeinsamen Forschungsprojekt untersucht, wie verbreitet Online und Mobile Banking unter Schweizer Bankkundinnen und -kunden sind. Der heutige Blog-Artikel zeigt einige ausgewählte Erkenntnisse dieser Untersuchung auf.

Lange Zeit gab es für die Schweizer Bankbranche wenig verlässliche Zahlen in Bezug auf die Nutzung von Online und Mobile Banking. Mithilfe einer Befragung der 40 grössten Retailbanken hat das IFZ gemeinsam mit e.foresight diese Lücke geschlossen und im Jahr 2017 erstmals die aktuelle Verbreitung von Online und Mobile Banking unter Schweizer Bankkunden mithilfe von Daten der Banken erfasst. Im Herbst 2020 haben wir die Umfrage wiederholt. Insgesamt haben 25 Institute an der Umfrage teilgenommen.
Dabei wurden unter anderem die Entwicklung der aktiven Online und Mobile Banking Nutzerinnen und -Nutzer, die Entwicklung der Online und Mobile Banking Logins, Nutzungsvergleiche zwischen dem Online Banking und dem Mobile Banking sowie die Nutzung der Personal Finance Management Tools (PFM) abgefragt.
Nachfolgend werden wir einige interessante Entwicklungen aufzeigen.

Mobile Banking holt auf  

Abbildung 1 zeigt die Entwicklung der Anzahl Logins im Online Banking nach Monat auf (Januar 2018 bis Oktober 2020). Insgesamt haben sich die Logins pro Jahr um durchschnittlich 4 Prozent erhöht. Zwischen den Banken gibt es aber beträchtliche Unterschiede. Die meisten Logins nach Monat wurden während des Lockdown-Monats März 2020 verzeichnet.

Die indexiert abgebildete Entwicklung der Mobile Banking Logins können der Abbildung 2 entnommen werden.

Die durchschnittliche Wachstumsrate der Logins ist 46 Prozent pro Jahr (mit allerdings wiederum unterschiedlichen Entwicklungen, auch abhängig von der Bank und von der Ausgangssituation). Die höchste Anzahl an Logins konnten an unserem letzten Messwert, im Oktober 2020, verzeichnet werden.
Interessant ist, dass sich das Verhältnis der Anzahl Logins von Online zu Mobile Banking 2020 gegenüber 2018 ziemlich stark verändert hat. 2018 betrug das Login Verhältnis noch 63:37 zugunsten des Online-Bankings. 2020 waren die Anzahl Logins schon fast ausgeglichen (53:47). Bei verschiedenen Banken gibt es bereits jetzt mehr Logins über das Mobile Banking als über das Online Banking. Gleichzeitig werden aber noch immer 82 Prozent der Zahlungen über das Online Banking ausgelöst. Es erstaunt, dass trotz der praktischen Scan- und Pay Funktion des Mobile Bankings lediglich jede fünfte Transaktion über das Mobile Banking gemacht wird. Durch die Einführung der QR Codes auf den Einzahlungsscheinen werden künftig aber wohl vermehrt Transaktionen über das Mobile Banking durchgeführt.

Fazit

Der Anteil aktiver Online Banking Nutzerinnen und -Nutzer blieb über die letzten Jahre konstant. Bei der Entwicklung der Anzahl Logins ist ein geringer Anstieg über die Jahre zu beobachten. Deutlich rasanter ist die Entwicklung in Bezug auf das Mobile Banking. Die Anzahl Logins hat sich im Oktober 2020 gegenüber Januar 2018 mehr als verdoppelt.
Während des Shutdowns infolge des Corona-Virus haben die Logins sowohl beim Mobile Banking als auch beim Online Banking zugenommen. Dies kann aber weniger auf Covid-19 zurückgeführt werden, sondern steht im Zusammenhang mit einer längerfristigen Trend-Entwicklung.
Generell musste festgestellt werden, dass einige Banken die Daten gar nicht oder nur limitiert erheben konnten. Aus unserer Sicht ist es empfehlenswert, dass Banken ein entsprechendes Reporting aufbauen und dadurch den Erfolg verschiedener Massnahmen direkter messen können.

PS: Die detaillierten Auswertungen und Analysen dieser Studie erhalten exklusiv e.foresight-Kunden und die an der Umfrage teilnehmenden Institute. Für Fragen wenden sie sich direkt an e.foresight: sophie.bayley@swisscom.com.

Von Dr. Urs Blattmann, Marc Leuenberger und Anja Leutenegger

Mit Unterstützung von AEK Bank 1826, BancaStato, der Basler Kantonalbank sowie der Berner Kantonalbank hat das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ auch im vergangenen Jahr Hypothekarprozesse bei Schweizer Banken analysiert und Optimierungsmöglichkeiten aufgezeigt. Im heutigen Blog zeigen wir die wichtigsten Ergebnisse dieser Studie.

Der Schweizer Hypothekarmarkt erreichte Ende 2019 ein Volumen von über CHF 1’100 Milliarden, wovon die Banken einen Marktanteil von rund 95 Prozent auf sich vereinen. Vor allem für Retail Banken ist das Hypothekargeschäft oft die wichtigste Einnahmequelle. Das seit Jahren sinkende Zinsniveau führt jedoch dazu, dass die Zinsmargen und damit die Einnahmen aus dem Zinsdifferenzgeschäft zunehmend unter Druck geraten. Es erstaunt deshalb nicht, dass viele Banken nach Möglichkeiten suchen, ihre Kostenbasis zu reduzieren und somit auch die Hypothekarprozesse effizienter zu gestalten. Viele Banken befinden sich aktuell in konkreten Projekten zur Optimierung ihrer Hypothekarprozesse.
Grundlage unserer Studie bildeten zum einen strukturierte Daten verschiedener Schweizer Retailbanken, zum anderen Inputs von ausgewählten, im Untersuchungsbereich hocheffizienten, Finanzinstituten und Sourcinganbietern.

Aufteilung Prozess- und Risikooptik

Aufgrund der Erkenntnisse aus früheren Analysen ist bekannt, dass bei Banken Risiko- und Prozesssicht nicht immer kongruent sind. Deshalb wurden die Geschäftsfälle Neugeschäft und Verlängerungen zunächst aus Risiko- und Prozessoptik betrachtet. Die Geschäftsfälle wurden dabei aus Prozesssicht in die Kategorien Standard, Standard+ und Komplex unterteilt und aus Risikosicht den Kategorien grün, orange und rot zugeordnet.
Fälle mit der Risikokategorie «grün» wurden als praktisch risikolos definiert, orange Geschäftsfälle als Fälle bei denen Risiken vorhanden sind – z.B. durch eine problematische Tragbarkeit – und rote Fälle als Geschäftsfälle mit zu hohen Risiken (ausserhalb der FINMA-Richtlinien).
Zur Kategorisierung aus Prozesssicht wurden Kompetenzreglement, Zusatzsicherheiten, Schätzmethodik, sowie die Transaktionsart (Kauf, Ablösung, Neubau, etc.) herangezogen. Als Standardfälle wurden beispielsweise einfache Transaktionen (Kauf, Ablösung) definiert, die hedonisch geschätzt werden können und deren Bewilligungen innerhalb der Eigenkompetenz des Beraters liegen.
Die Analyse der Neugeschäfte ergab bei den teilnehmenden Banken im Mittel die Verteilung gemäss Abbildung 1.

Die Betrachtung der Mengenverteilung ist aus zwei Gründen interessant. Erstens zeigt sie, wie die Mehrzahl der Fälle gelagert ist und somit bei welchen Fällen sich eine Kostenreduktion am meisten auszahlt. Zweitens wird aus der Betrachtung der Verteilung ersichtlich, ob Prozess- und Risikosicht kongruent sind.
Als Erfahrungswert sind rund 2/3 der Falle grün, d.h. weitestgehend risikolos. Diese Geschäfte sollten denn auch als Standardfälle abgewickelt werden können, so dass uns ein «Best Practice» Wert von etwa 2/3 Standardfällen als realistisch und umsetzbar erscheint. Die beobachtete Verteilung gemäss Abbildung 1 erreicht zwar nicht ganz diesen Wert, ist aber nicht allzu weit davon entfernt. Unsere Erfahrungen zeigen, dass ein hoher Anteil Standardfälle Prozessoptimierungen vereinfacht, da diese Fälle ein höheres Automatisierungspotenzial aufweisen als die übrigen Geschäftsfälle.

Abwicklungszeiten variieren stark

Ein Grossteil der Initialkosten für eine Neufinanzierung fallen durch Personalkosten an und stehen somit in engem Zusammenhang mit den Bearbeitungszeiten für eine Neufinanzierung.
Abbildung 2 zeigt, dass die reinen Bearbeitungszeiten (ohne Zeitaufwand für Kundengespräche) zwischen den Banken stark variieren: Die Bearbeitungszeit der Bank 1 beträgt weniger als die Hälfte der Bearbeitungszeit von Bank 4. Die Unterschiede beim Zeitbedarf für den Kreditantrag sind sogar noch grösser: Während Bank 2 etwa doppelt so viel Zeit wie Bank 1 benötigt, beansprucht dieser Prozessschritt bei Bank 3 gar dreimal so lange. An dieser Stelle muss jedoch erwähnt werden, dass die Erhebung der Zeiten durch die Banken selbst erfolgte und diese somit trotz klarer Vorgaben nicht eine absolut homogene Datengrundlage bilden; an den generellen Aussagen oben ändert dies jedoch nichts.
Die Graphik zeigt zudem auf, dass bei allen Instituten noch Optimierungspotenzial vorhanden ist. So benötigt etwa Bank 1, welche insgesamt die kürzeste Bearbeitungszeit im Vergleichsset aufweist deutlich länger für die Schlusskontrolle, die Auszahlung und das Scanning der Dokumente.

Gesamthaft erachten wir es als realistisch, ein einfaches Standardgeschäft in einer Zeit von 1.5 bis 3 Stunden abwickeln zu können. Zusätzlich sollte mit Gesprächszeiten von 1.5 bis 2 Stunden gerechnet werden. Wie der Abbildung 1 zu entnehmen ist, kommt die Bank 1 diesem Ideal schon recht nahe.

Potenzial bei Kreditantrag, Medienbrüchen und Kontrollen

Die Kreditbeurteilung und -bewilligung von grünen Standardfällen sollten unseres Erachtens anhand von «hard facts» weitgehend automatisiert vorgenommen werden können. Ein Kreditantrag an einen Kompetenzträger und der zugehörige Bewilligungsprozess würden dadurch entfallen. Dies funktioniert jedoch nur, wenn durch Kontrollen sichergestellt wird, dass die im System eigegebenen und für den Kreditentscheid relevanten Daten (z.B. Einkommen) korrekt erfasst wurden. Bei komplexeren Geschäften, die durch ein Credit-Office oder andere Kompetenzträger bewilligt werden müssen, sollte die Bewilligung auf elektronischem Weg angestrebt werden, um Durchlaufzeiten reduzieren zu können.
Weiteres Optimierungspotenzial heutiger Kreditprozesse sehen wir bei Kontrollen und Medienbrüchen. Heute sind oft verschiedene Tools für Dossierführung, Kreditantrag, Ratingerstellung, Pricing etc. im Einsatz. Dies führt einerseits zu zeitaufwändigen Doppelerfassungen und andererseits erhöhtem Kontrollaufwand, da die doppelt erfassten Daten oft auch doppelt kontrolliert werden müssen.
Wir sind zudem der Meinung, dass der Kontrollaufwand stärker mit der Risikosicht in Übereinstimmung gebracht werden sollte. Werden die Risiken eines Prozessschrittes als tief erachtet, sollte auch der Kontrollaufwand entsprechend niedrig sein.

Laufende Optimierungen

Bei fast allen Banken in der Schweiz, welche im Hypothekargeschäft tätig sind, laufen derzeit Projekte zur Optimierung der entsprechenden Prozesse. So hat uns beispielsweise die BKB darauf hingewiesen, dass sie mitten in der Umsetzung von Optimierungsmassnahmen stecken, die bereits im kommenden Jahr zu einer signifikanten Verbesserung bei den Bearbeitungszeiten führen werden. Unter anderem wird die Bank die Wiedervorlagen in rund 80% der Fälle vollständig automatisieren, was im Schweizer Markt einen Spitzenwert darstellen wird. Im Neugeschäft wird eine intelligente Checkliste, welche je nach Geschäftsfall variiert, einerseits den Berater auf fehlende Elemente hinweisen, andererseits die Vollständigkeitskontrolle durch einen Automatismus ersetzen. Weitere Verbesserungen umfassen eine automatische Schnittstelle zu ZEK sowie zu Wüest Partner. Andere Institute beabsichtigen ebenfalls deutliche Verbesserungen ihrer Prozesseffizienz. So plant eine Bank mit einem neuen, weitestgehend automatisierten End-to-end Prozess die Bearbeitungszeiten im Neugeschäft mehr als zu halbieren. Allerdings wird erwartet, dass diese Prozesse erst in etwa drei Jahren in Betrieb sein werden. Diese Beispiele zeigen, dass die Hypothekarprozesse der Zukunft wesentlich digitaler ablaufen werden und dass die Banken bereit sind, die nötigen Investitionen zu tätigen.

Fazit

Aufgrund der durchgeführten Analyse und der genannten sowie weiterer Ergebnisse haben wir die folgenden «Best practice»-Grundsätze hergeleitet, welche auch zur Überprüfung des eigenen Hypothekarprozesses herangezogen werden können:

1. Anteil Standardgeschäfte: 2/3 der Geschäftsfälle sollten in einem Standardprozess abgewickelt werden können.
2. Konversionsrate: Bei Neugeschäften sollte eine Konversionsrate von 60-70% angestrebt werden (Verlängerungen 85-90%).
3. Abgebrochene Prozesse: Ein Grossteil der Abbrüche erfolgt erst beim Zweitkontakt oder in der Nachbearbeitung des Zweitkontaktes. Eine indikative Preisangabe bereits im Erstgespräch kann den Anteil «früher» Prozessabbrüche erhöhen.
4. Exception to Policy (ETP): Bei Neugeschäften sollte durch Anpassung der Policy ein ETP-Anteil von 5% als Zielwert-Obergrenze angestrebt werden.
5. Bearbeitungszeiten: Bei einem Neugeschäft Standard ist eine Bearbeitungszeit inkl. Gesprächszeit von 3-4h oder von netto 1.5–3h (ohne Gesprächszeit) realistisch.
6. Kreditantrag: Bei einem grünen Standardfall soll die Beurteilung und Bewilligung automatisch erfolgen können. Das Kreditantragstool sollte im Kernbankensystem eingebunden sein und bestimmte Daten automatisch übernehmen resp. übergeben. Generell ist die Bewilligung von Anträgen auf dem elektronischen Weg anzustreben.
7. Dossierführung: Generell ist eine möglichst hohe Einbindung des elektronischen Dossiers in die Prozesssoftware anzustreben. Relevante Daten aus gescannten Dokumenten sollten zukünftig automatisch in die Prozesssoftware übernommen werden können.
8. Medienbrüche: Ein digitaler End-to-End Prozess eliminiert Medienbrüche beinahe komplett. Insbesondere soll auch das Ausdrucken und Wiedereinscannen des unterzeichneten Vertrages eliminiert werden.
9. Tools: Die Einbindung von separaten Tools in die Prozesssoftware (via Schnittstellen) oder die Zusammenfassung von verschiedenen Funktionalitäten in wenigen Tools ist zielführend.
10. Kontrollen: Bei Kontrollen ist stets darauf zu achten, dass mit den Kontrollen relevante Risiken adressiert werden. Zudem soll eine weitgehende Automatisierung oder zumindest Teilautomatisierung der Kontrollen geprüft und realisiert werden.
11. Sourcing-Option: Vor jeder Investition in den Hypothekarprozess sollte die Sourcing-Option geprüft werden.

Sie möchten mehr über die Studie erfahren? Oder selber am nächsten Benchmarking-Vergleich teilnehmen? Bitte melden Sie sich doch bei Urs Blattmann (urs.blattmann@hslu.ch). Er wird sich gerne Zeit für Sie nehmen.